Deconstructing work: la visión postindustrial de Niels Pflaeging

DeconstructingWork_850a

Sobre un líquido amarillo y una base algo más clara y sólida, una espuma blanca llena una copa de cocktail. Podría ser una combinación de moda, pero no lo es. Es una tortilla de patatas…deconstruida.

En los años 90, el catalán Ferrán Adriá revolucionó el mundo de la alta cocina internacional con un nuevo concepto gastronómico importado de la filosofía: la desconstrucción. Deconstruir es, según la RAE, “deshacer analíticamente los elementos que constituyen una estructura conceptual”.

Así, gracias a sus nuevas técnicas experimentales –gelificaciones, esferificaciones– una popular tortilla de patatas podría tener aspecto de cocktail o helado sin perder su esencia y sabor, “utilizando y respetando armonías ya conocidas, transformando las texturas de los ingredientes, así como su forma y temperatura (….) manteniendo cada ingrediente o incluso incrementando la intensidad de su sabor”, en palabras de Adriá. De esa forma, gracias a la innovación y la experimentación, El Bulli se consolidó como el mejor restaurante del mundo y España se situaba a la vanguardia de la gastronomía internacional.

SONY DSC

Niels Pflaeging

Ahora estamos en un espacio diáfano, con las paredes adornadas de graffitis, algunas butacas y sillones, una mesa alta y larga con algunos taburetes, una consola de videojuegos y un futbolín, y neveras con bebidas y comida de todo tipo. Podría ser un bar, pero no. Es la sala principal de trabajo de una compañía tecnológica.

Un proceso similar de deconstrucción está empezando a ocurrir con el Trabajo. Tal y como lo hemos entendido hasta hoy y en términos generales, el trabajo consistía en que un individuo, contratado por una organización, realizaba una serie de tareas en un espacio físico común, con un sueldo y horario fijos, normas y condiciones establecidas y unas herramientas determinadas. Pero la digitalización de la economía y las nuevas tecnologías –automatización e inteligencia artificial– están transformando rápidamente esta realidad y sus reglas de juego.

Ningún ámbito de la actividad humana ni sector de la industria será inmune a la total reorganización que la tecnología trae a medida que transforma la sociedad, la política y los negocios”, afirma Kenneth Cukier, editor de datos de The Economist. 

“El management de la era industrial ha muerto”

Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Oxford predice que hasta el 47% del trabajo que se realiza hoy en EEUU corre el riego de ser asumido por ordenadores. Y otro trabajo más reciente de la consultora McKinsey señala que “se prevé que la mitad de las actividades profesionales -que en su conjunto representan 15 billones de dólares en salarios- tienen el potencial de automatizarse por la adopción de nuevas tecnologías actualmente disponibles”, según un análisis de más de 2.000 actividades laborales en 800 ocupaciones diferentes.

De los espacios físicos a los sistemas de gestión o los liderazgos, todo está en revisión en el mundo del trabajo. “El management de la era industrial ha muerto” declara rotundamente Niels Pflaeging, experto internacional en management y organizaciones, y añade que “los sistemas de gestión, los modelos de liderazgo y los propios espacios de trabajo que usamos hoy responden al patrón de la era industrial”.

La tecnología ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de tareas. Acceder a información desde cualquier lugar, participar en reuniones remotas o mantenernos en contacto con nuestros colegas a través de las redes sociales. Cuando hoy llevamos la oficina en el teléfono móvil, el modelo de gestión basado en un horario, un sitio y un sueldo se percibe  cada vez más como poco productivo; los jóvenes trabajadores reclaman a las organizaciones flexibilidad y autonomía para desarrollar sus tareas. Y estas nuevas actitudes hacia el trabajo, combinadas con la libertad que da la tecnología, chocan frontalmente con las prácticas tradicionales de gestión, basadas en el taylorismo imperante desde hace más de un siglo.

Avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo XXI. Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de poder y liderazgo existentes, así como los controles de mando de las estructuras jerárquicas. “Cada organización tiene tres estructuras, no una sola. Ignorarlo tiene un alto riesgo”, señala Pflaeging, quien junto a Silke Hermann ha desarrollado el concepto de Física Organizacional.

Niels Pflaeging es consultor y experto global sobre liderazgo y transformación, y autor de varias obras clave sobre esta materia, entre ellas “Complexitools” y “Organize for Complexity. Cómo recuperar la vida en el trabajo para construir la organización de alto rendimiento, un libro sobre liderazgo, cambio y aprendizaje en la era del conocimiento.  Pflaeging participará en Madrid el próximo día 16 de marzo en el Centro de Innovación BBVA con una master class titulada “Desconstruction Work”, organizada por Oracle y la consultora Evoca.

Su obra Beyond Budgeting, Better Budgeting fue elegida en 2011 como uno de los 100 mejores libros de negocios de todos los tiempos. Dos años antes, “Las 12 nuevas leyes del Liderazgo”, había sido elegido Libro del Año sobre Recursos Humanos, en Alemania.

En sus últimos estudios sobre gestión empresarial, Pflaeging desarrolla su visión en torno a las organizaciones, la transformación en curso y cómo responden los diferentes “poderes” y liderazgos  ante el empuje del cambio. “Cada organización tiene tres tipos de poder, y tres formas de liderazgo, tres estructuras. No se trata de un menú ni tampoco ninguna de las tres estructuras es opcional. Son parte de la física organizacional — leyes universales que se aplican a toda organización, grande o pequeña, vieja o nueva, con fines de lucro o sociales–.

La primera estructura es la estructura formal, con la que estamos más familiarizados. El concepto de poder más extendido en la organización es el de la jerarquía, que reside dentro de la estructura formal. Para Pfleging, “la jerarquía está sobreestimada y excesivamente enfatizada en la mayoría de las organizaciones, y es esta excesiva dependencia de la jerarquía la principal fuente de sufrimiento en el mundo del trabajo de hoy“.

La segunda estructura es la estructura Informal, que está relacionada con la influencia, que se ha popularizado con el surgimiento de las redes sociales aunque es un fenómeno bien conocido en las ciencias sociales. La Estructura Informal puede ser pensada como “nubes” de individuos interconectados, con un número variable de vínculos con otros. “Piense en la máquina de café y la charla de pasillo, el chisme, la conspiración, el acoso. Pero también en solidaridad y apoyo. Hay poder en lo informal. Y a este poder lo llamamos Influencia”, apunta el experto alemán.

Según Pflaeging, “las dos estructuras, y las dos potencias que asociadas –jerarquía e influencia–, son interdependientes. Y ambas reaccionarán a los cambios: Ante los cambios, en la estructura formal, los gerentes tomarán inmediatamente medidas para asegurar sus parcelas. Pero parte de la reacción es probable que suceda dentro de la estructura informal: la política, la construcción de coaliciones, la intriga… estos son los fenómenos que surgen de la estructura informal. Pueden ser increíblemente poderosos, destruyendo el esfuerzo de reestructuración mejor planificado”.

A la hora de citar ejemplos sobre grandes compañías que han desarrollado la capacidad de actuar positivamente y aprovechar su estructura informal, señala a Google. “Si quieres aprender a cuidar cuidadosamente lo informal, aprende de ellos”, resalta.

Pero la aportación más singular del pensamiento de Pfleging reside en la caracterización de una tercera estructura, la de creación de valor. “Es aquí donde reside la clave para una mejor comprensión de la eficacia organizativa. La única estructura a partir de la cual puede surgir el rendimiento y el éxito y de la cual procede un tercer tipo particular de poder. Llamamos a este poder reputación”. “La Estructura Formal y la Estructura Informal pueden ser facilitadores de la creación de valor y lubricantes del trabajo, pero no pueden producir éxito, competitividad o valor“, añade.

Según Pflaeging, “por desgracia, la Estructura de Creación de Valor rara vez es bien entendida. La mayoría de las veces ni siquiera se trabaja sistemáticamente, con algunas excepciones notables. Toyota es una gran empresa que ha desarrollado un verdadero dominio en potenciar y liderar el mercado a través de su estructura de creación de valor, convirtiéndola en su estructura dominante”.

El futuro del trabajo y el trabajo futuro

Cambian también las formas de remuneración del trabajo. Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles. Para los expertos, solo sobrevivirán aquellas empresas que se adapten al nuevo entorno, mientras que las que se aferren al modelo actual lo tendrán más difícil.

“El «trabajo» ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito” en palabras de Peter Thomson, autor del celebrado libro Future Work. “Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento. Recompensar resultados que contribuyan a los objetivos de la empresa parece mucho más lógico que premiar un esfuerzo que puede no contribuir al éxito del negocio”.

Así parece corroborarlo un estudio realizado en 2012 por la empresa de software Intuit, donde se afirma que para 2020 más del 40% de la población laboral de Estados Unidos –más de 60 millones de personas– estará formada por los llamados trabajadores «contingentes», un grupo formado por autónomos, freelancers, pequeñas empresas y la llamada Gig Economy” –o economía de los recados; trabajos esporádicos para tareas específicas–. Las empresas ya no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien realice “un trabajo”. Ya no se precisan «empleados», solo trabajadores «a medida» que realicen determinadas tareas.

Y casi todo el crecimiento del empleo futuro- alrededor del 94 por ciento – provendrá de este mercado laboral, según un estudio de los economistas de Harvard y Princeton: “La idea tradicional de que el trabajo debe dividirse en tareas que han de realizar empleados a tiempo completo está claramente obsoleta”. En palabras de Niels Pflaeging, “en el siglo XXI trabajamos en ambientes totalmente dinámicos e impredecibles. Hay que planificar menos y liderar más. Hay que reducir la burocracia y aumentar el liderazgo”.

Niels Pflaeging participará en Madrid el próximo día 16 de marzo en el Centro de Innovación BBVA con una master class titulada “Desconstruction Work”, organizada por Oracle y la consultora Evoca.


Pepe Cerezo y Julio Cerezo
Responsables de evoca imagen
@PepeCerezo / @juliocerezog

Deja un comentario

MENU
Leer entrada anterior
ODS_PactoMundial_850
¿Conoces los Objetivos de Desarrollo Sostenible del Pacto Mundial?

¿Quieres contribuir a solventar los retos de nuestro planeta? Somos la última generación que puede hacerlo. ¡Contribuye a que tus...

Cerrar