La solución innovadora (II): innovación abierta como llave para el crecimiento

22052012
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La innovación abierta se basa en una creación de red de colaboración tanto en la investigación como en el desarrollo de proyectos. En el caso de empresas donde el I+D es el núcleo de su actividad empresarial, este tipo de gestión permite evitar el colapso del banco de ideas de la empresa, intentando amortizar las investigaciones a las que no se puede dar salida en el mercado, mediante la apertura de cierto grado de conocimiento avanzado al público con el objetivo de atraer inversores externos que decidan colaborar. Este modelo, tal y como apunta el profesor Henry Chesbrough, se fue consolidando desde finales de la década de los 90´como reacción para solventar los límites de la innovación cerrada.

La innovación cerrada se caracteriza por investigar, desarrollar y crear productos o servicios dentro de la empresa. Este modelo de gestión ofrece ventajas como el poder tener de manera continuada ideas y proyectos, así como controlar y proteger las ideas generadas, pudiendo decidir el futuro de los resultados. Este modelo sufre tensiones como:

  • Colapso del banco de ideas: por dos razones, en primer lugar porque el círculo de investigadores encargados de crear ideas y proyectos suele ser pequeño y generalmente constreñido a un departamento especifico. La segunda razón deriva de un ritmo alto en la creación de ideas valiosas, que luego son desperdiciadas por la falta de recursos que tiene la empresa para desarrollarlas. Esto genera frustración en los investigadores, y problemas a la hora de ser competitivos ya que la tecnología sale demasiado tarde al mercado.
  • Movilidad de los trabajadores: el descontento de los investigadores en las grandes empresas por la falta de recursos y la lentitud en el desarrollo, genera una fuga de talento, que migra a otras empresas donde sus conocimientos sean mejor valorados y les ofrezcan más recursos.

La puesta en marcha de un modelo de innovación abierta pasa por dos fases:

  • Fase 1: Implantar un modelo de colaboración de carácter internista, es decir, abandonar la concepción aislacionista de tener un área de I+D encargado en exclusiva de la política de innovación, para que dicha política se convierta en una practica común para todas las áreas de la compañía. Esta fase es especialmente útil en grandes empresas y multinacionales, ya que es una palanca efectiva para diseminar una transformación o cambio cultural en la organización.
  • Fase 2: Abrir el modelo internista progresivamente a la participación de agentes externos a la compañía, lo que permite multiplicar el banco de ideas, y además atraer capitales interesados en invertir. Aunque puede perderse algo de control sobre el banco de ideas.

En la práctica, la forma de implantar este modelo consiste en construir plataformas colaborativas donde los empleados, independientemente de su experiencia e inserción en la escala de categorías profesionales, pueden dar libre y espontáneamente sus ideas sobre aspectos de negocio, cuestiones tecnológicas o temas de organización, sabiendo que si alguna de sus ideas cuaja, podrán formar parte del equipo de desarrollo.

Por otro lado, el modo más táctico para que las empresas le saquen partido a este tipo de comunidades, consiste en introducir en su funcionamiento interno los denominados “torneos” o “desafíos”, donde alrededor de una cuestión o problema de gran importancia para los intereses de la compañía, se buscan soluciones no contempladas hasta ese momento a cambio de premios y reconocimiento social.  Veamos varios ejemplos ya asentados:

  • Pfizer y su “Idea Farm. Buscó y encontró soluciones concretas gracias a los “Challenges”, desafíos que necesitaban respuestas. Desde 1996 ha obtenido 100 millones de dólares en nuevos mercados y 20 millones en disminución de costes.
  • Everis y su programa “Everis Initiatives”.Con este plan se facilita que cualquier empleado, sin importar la categoría laboral, se convierta en emprendedor ayudándole en la creación de nuevas empresas dentro del grupo.
  • Lufthansa Cargo y su “Air Cargo Innovation Challenge. Lufthansa diseñó un desafío para encontrar soluciones y nuevos proyectos para ser una compañía más ecológica en el 2020, e identificar  nuevos servicios de valor añadido para incorporar a su oferta de transporte de mercancías. Las soluciones ganadoras de su primera edición fueron: (a) el diseño de un contenedor de equipaje experimental que permitiría a Lufthansa el transporte de productos que hasta ese momento no se podían entregar por falta de garantías. (b) la aplicación “Guiando mi carga”, un mapa informático que permitiría a la compañía seleccionar la ruta más ecológica para cada trayecto. Y por último (c) la creación de un centro de formación continua.
  • El caso de la televisión brasileña TV Globo. En 2008 lanzó el programa de innovación abierta i9, cuyo objetivo es que la innovación sea interiorizada por cada una de las personas que forman parte de la organización, como procedimiento continuo para hacer cosas nuevas que mejoren la productividad, la calidad o los procesos. En su modelo de innovación participan desde fabricantes a institutos de investigación, empresas, audiencia, empleados y otras comunidades. Algunos ejemplos de las ideas surgidas han sido la sustitución de vasos de plástico por otros materiales más sostenibles (con el que han ahorrado 30.000 euros y 12 millones de vasos por año), la inserción de publicidad virtual en las telenovelas, y nuevos efectos especiales realizados con silicona.

En estos ejemplos se percibe la ventaja extraída de la puesta en marcha de comunidades colaborativas, ya sean internistas o abiertas al exterior. Además, se abre el sendero para quienes consideran que la Inteligencia Colectiva es una de las fórmulas más atractivas para que las economías de los países avanzados puedan ganar competitividad frente a los mercados emergentes.

Lo que me lleva a plantear la siguiente pregunta: ¿Puede llegar a ser la innovación abierta una solución para contribuir a la salida de la crisis y lograr crecimiento?

Las economías del conjunto de la UE de los 27 y de EEUU están languideciendo con previsiones de recuperación extremadamente débiles, tan débiles que ambas podrían caer de nuevo en recesión en los próximos meses. Este escenario reaviva un debate de larga trayectoria en torno a cómo mejorar la competitividad en el largo plazo.

En los últimos meses, destacados líderes empresariales como Andy Grove de Intel y Andew Liveris de Dow Chemical, han abogado fuertemente por la restauración del papel clave que debe jugar la fabricación en las industrias del futuro, como una salida para generar nuevos puestos de trabajo. En su opinión, lo decisivo es donde la industria decide asentarse, y después es cuando las ideas valiosas empiezan a llegar. Consideran que tarde o temprano, una nación que no puede o no sabe “fabricar”, perderá su capacidad de innovar y prosperar. Comparto esta idea de manera general, pero me gustaría matizarla. Desde la perspectiva de Grove y Liveris, la innovación abierta implícitamente puede suponer una amenaza para cierto tipo de compañías que defienden su posición hegemónica en el mercado, dado que la innovación abierta se basa en aprovechar todo el conocimiento útil de cualquier tipo de proceso industrial en el mundo, y para lograr ese conocimiento útil, las empresas tienen que involucrarse, compartir y cooperar con todo tipo de proveedores e investigadores que pueden, en algún momento, convertirse en competencia directa.

Tanto Intel como Chemical han logrado fabricar sus chips y semiconductores, al mismo tiempo que han sido portadores de valor diferencial por su afinidad hacia la innovación constante. Sin embargo, otra compañía en el negocio de los semiconductores tiene un modelo completamente diferente basado en la innovación abierta: Taiwan Semiconductor Corporation (TSMC).

TSMC hace los chips de otras compañías. Ofrece servicios de fabricación a esas empresas. Las empresas diseñan los chips, y se encargan de todas las ventas, marketing y promoción. TSMC tiene la fabricación, y eso es todo lo que hace. Muchas pequeñas empresas de semiconductores han podido entrar en el mercado gracias a TSMC, al no tener que invertir capital en construir una fábrica cuando ponen en marcha sus negocios. Los resultados de esta división del trabajo han sido impresionantes.

Un modelo de crecimiento posible, coincidiendo con Chesbrough, es dividir la política de industrialización en dos vertientes: la generación de la idea y el diseño por un lado, y por otro, la fabricación de la serie. Esto no quiere decir que la deslocalización de Apple en China sea un paradigma, sino que todas las economías deben ser capaces de ofrecer un servicio de fabricación altamente cualificado para cualquier creador, al mismo tiempo que deben invertir en el proceso de generación de “las ideas”. Los fabricantes deben ser unos pocos, y los diseñadores deben ser la mayoría. Este modelo abierto puede permitir invertir en acumular capacidades de conocimiento a la vez que elevar la competitividad, así como acelerar la proliferación de pequeñas empresas con alto valor industrial.

Alberto González
Knowledge Manager. PRISA Digital

2 Comentarios

  • avatar Guillermo López Moratinos 23 mayo, 2012

    Uno llega a la conclusión de que

    - lo sofisticado es hacer las cosas de forma simple
    - lo innovador es muchas veces lo que por evidente no vemos

    por eso la innovacion ha de ser abierta porque a menudo la mejor idea, por su potencial transformador del negocio, es la más simple y ´salir de cualquier empleado.

    Buena idea “Mi idea”, Alberto…

  • avatar Nacho 21 mayo, 2012

    Alberto, enhorabuena por los 2 post, muy buenos, comparto algunos pensamientos desordenados:

    Creo que está claro que la Innovación no es sólo la manera de salir de una crisis, sino de sobrevivir. Para mí la Innovación abierta debería estar presente en cualquier empresa de más de 500 empleados, la multiculturalidad y la diversidad de mentes establece la riqueza de cualquier innovación.

    Pero sin la estimulación de la creatividad es imposible, la cultura de una empresa debe tener implícita una cantidad X de horas para innovar y trabajar en equipos virtuales de innovación, en cualquier campo, no únicamente en el digital, y que se debe separar del proceso de “fabricación” (llámalo desarrollo, fabricación, x) para que pueda progresar y generar valor. Paco de Lucía es un gran guitarrista, pero no tiene que ser luthier. “Conocedor de todo, experto en nada.” :)

    Total, para mí innovación = experiencia + cultura + motivación + diversidad.

    ¡La innovación es la materia prima de la evolución!

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