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Pasión para hacer progresar a las organizaciones

¿Qué es el talento? Una definición literal lo enmarca como la capacidad de entender. Otra acepción comúnmente aceptada lo asocia con una persona apta para el desempeño o ejercicio de una determinada ocupación. Ambas, a mi parecer, se quedan demasiado cortas si lo queremos extrapolar al plano de cómo significar el dominio total y extraordinario de una tarea.

Y todavía se quedan a medio camino si introducimos la noción dentro del contexto que el mercado de trabajo denomina actualmente la Guerra por el Talento: Las previsiones para 2020 estiman que se producirá un fuerte recorte de empleos de baja cualificación debido a los procesos tecnológicos de automatización. Mientras que los puestos relacionados con la economía del conocimiento, donde el contacto humano y la sofisticación son fundamentales (caso de la medicina, la ingeniería, las finanzas y la educación), serán mucho más valorados y necesarios que actualmente. Las presiones demográficas que sufren Europa y Japón, y las demandas de sectores industriales pertenecientes a las economías BRIC (Brasil, Rusia, India y China) provocarán, a tenor de un reciente informe de McKinsey, una carencia de 18 millones de trabajadores con estudios superiores universitarios.

La guerra global por el talento no consistirá en que el mercado de trabajo de las economías del G20 llegue a ofertar 18 millones de nuevos empleos, sino que esas economías, internamente, no serán capaces de abastecerse con los perfiles que realmente necesitan sus empresas. Luego, tener personas talentosas dentro de tu proyecto se convierte en una inversión de presente pero también de futuro.

Ante este panorama, parece fundamental que una empresa competitiva establezca qué es el talento para ella de acuerdo a su sector de actividad y a sus objetivos estratégicos. De entrada, parece haber un vacío de significado objetivo o, al menos, una ausencia de consenso alrededor de lo que se debe reconocer a priori como talento en estado puro. A continuación, intentaré identificar algunos elementos y criterios que podrían formar parte de una definición transversal e intersectorial de lo que es talento, amoldada al nivel de exigencia laboral de las organizaciones actuales, y siendo extrapolables a las necesidades amplificadas por la economía digital. Veámoslos uno a uno:

  • El primero que a cualquiera le puede venir a la cabeza, por sentido común, es el nivel adecuado de competencia técnica que debe poseer un empleado-tipo a la hora de realizar las tareas y aportar con eficacia su fuerza de trabajo al puesto que ocupa. Este sería el elemento mínimo que de manera coloquial se suele dar por sentado cuando alguien se refiere a una persona como un perfil talentoso.
  •  Un segundo elemento ha sido sintetizado por algunos expertos como el carácter, asociándolo con un comportamiento que se caracteriza por una ética muy sólida, donde quedan agrupados aspectos como el esfuerzo, la responsabilidad, la lealtad y la generosidad para trabajar en equipo.
  • El tercero lo concreto en la capacidad para inspirar confianza, en el sentido de provocar credibilidad entre los miembros de un equipo y arrastrar al entorno hacia unos determinados objetivos. Los componentes de este último requisito podrían ser conjugados dentro de lo que denominamos “liderazgo”, por consiguiente, se puede deducir que un líder tendría que ser siempre alguien con talento.

En una suma de factores tan simple, la unión de las “3ces” – competencia + carácter + confianza- debería generar como resultado el perímetro de lo que es talento.

Sin embargo, este perímetro todavía necesitaría de un par de elementos adicionales para dotarlo de sustancia. Me refiero, en primer lugar, a tener pasión vocacional por lo que se hace; y, en segundo lugar, formar y perfeccionar de manera constante las habilidades que uno posee para elevar el nivel de dominio sobre una determinada tarea.

Centrándonos en la pasión, para lograr que una persona sea capaz de volcar toda su capacidad en un proyecto, es vital que tenga una motivación interna predeterminada, de modo que la organización o la comunidad donde se integra sólo tenga que facilitarle el ecosistema adecuado para que su potencial y creatividad fluyan.

La motivación intrínseca es lo que genera un compromiso alto con el trabajo, lo que quiere decir que el pegamento para garantizar la proporción perfecta entre competencia técnica, carácter y confianza, sería poseer una pasión elevada por aquello que se hace. La pasión te empuja al límite para superarte, para indagar cada día más, y alcanzar no sin esfuerzo “la regla de las 10.000 horas”, es decir, la tenacidad extrema por ejercitar las habilidades que se necesitan para poder alcanzar un dominio sobresaliente sobre algo. He aquí el salto al último elemento de nuestro mapa de talento consistente en la formación y el perfeccionamiento continuado.

La regla de oro de las 104 horas fue impulsada por el psicólogo Anders Ericsson. Ericsson considera que el talento deriva fundamentalmente del aprendizaje y de una intensa práctica del tipo “si no hay dolor no hay ganancia”, de modo que los genes heredados tienen un protagonismo reducido. Ericsson analizó a los violinistas que estudiaban en la Academia de Música de Berlín, y dictaminó que los alumnos que empleaban a lo largo de su infancia y adolescencia unas 4.000 horas netas de práctica alcanzaban tan sólo un nivel regular de dominio del instrumento. Los que sí llegaban a tener un buen nivel, constató que de media habían empleado unas 8.000 horas. Y los más aventajados y brillantes tenían en común, al menos, el umbral de las 10.000 horas.

Malcolm Gladwell utilizó los resultados del estudio de Ericsson para aplicarlos sobre determinados momentos de gran creatividad en la historia reciente de EEUU, y enlazó ese umbral con personas talentosas que alcanzaron grandes cotas de brillantez y prestigio justamente en “ventanas de oportunidad”. Es decir, en momentos de crisis en la economía y en la política o de notables tensiones sociales, es cuando emerge más claramente la promoción de personas con el “gen 104” para marcar las diferencias. De lo que se deduce que la ventana de oportunidad actual, por sus características y a tenor del análisis histórico sugerido, sería el momento idóneo para invertir en talento, ya que aquellos que tengan tales perfiles dentro de sus filas deberían tener más posibilidades de progresar en este momento que el resto de sus competidores.

Actualmente, en los procesos de reconversión sectoriales motivados por la obsolescencia tecnología y por la competitividad, la creación de talento a nivel interno o bien su adquisición e incorporación externa, se han convertido en una obsesión empresarial. Pero tanto para ejecutar lo primero como lo segundo, considero que la presencia y distribución de la “Pasión Vocacional” es el KPI fundamental del que deberán examinarse los procesos y la cultura implantados en el seno de cada empresa.

Cuando una organización mide su grado de “progreso”, debe poder entender los avances o retrocesos que su capital humano experimenta día a día,  entendiendo las causas fundamentales que los precipitan. Haciendo todo lo posible para eliminar los inhibidores y mejorar los catalizadores para elevar el ritmo de aprendizaje.

¿Cómo puede una empresa articular todo este escenario en un procedimiento?

  • El punto de entrada siempre debe partir de definir y asumir un concepto de talento concreto para que sea transmitido y practicado con transparencia en todos los niveles de la organización. Acto seguido, es necesario realizar un inventario que localice a los perfiles internos que se ajustan a ese concepto, y guiar la política de nuevas incorporaciones.
  • En segundo lugar, introduciendo metodologías participativas y métricas específicas que sean capaces de contrastar si los profesionales con talento de los que se dispone están satisfechos porque cuentan con los recursos suficientes para avanzar, sin que ello les obligue a una lucha constante y nada fértil para lograrlos.
  • En tercer lugar, dando a los profesionales autonomía en la forma de fijar y lograr los objetivos de un proyecto, ya que no tiene sentido contar con personas de gran talento si después no se les deja que lo pongan en práctica.
  • Y en cuarto lugar, es preciso ayudar a los profesionales a aprender de los éxitos y de los fracasos de sus proyectos, con el fin de impulsarles a perfeccionar su rendimiento, de ir cerrando sus debilidades y potenciando sus fortalezas.

Para concluir: el talento no es una unidad tangible, fija e inalterable, sino que es una entidad cognitiva intangible y variable, puede y debe crecer con la experiencia dentro de un ecosistema cultural adecuado. Y en sentido contrario, puede reducirse e incluso evaporarse por la falta de motivación o simplemente por dejar de ejercitarlo.

Esta aproximación a lo que es el talento no trata de ser totalizadora ni definitiva. Por ello, me gustaría pediros vuestros comentarios personales a este post, para que además aportéis vuestra propia definición de talento.

Alberto González Pascual
Gerente de conocimiento y transformación organizativa. PRISA

 



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