Universidades corporativas, una inversión para empresas en transformación

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La misión y el sentido de una universidad corporativa es gestionar el conocimiento interno de las empresas, proporcionando capacitación a sus empleados. Son las responsables de diseñar programas adaptados a las necesidades productivas y organizativas. Por tanto, los currículos académicos deben ser muy flexibles a las transformaciones, cambios, y necesidades específicas necesarias para que la empresa mantenga o mejore su rendimiento frente a la evolución del entorno competitivo. Dicha flexibilidad debe ser más ágil que la de cualquier otro tipo de institución formativa. La relación entre las universidades corporativas y las universidades tradicionales o las escuelas de negocio, ha de ser constante pero ordenada, ya que estas últimas deben adquirir la función de abastecer de los conocimientos que, en un momento dado, pueden no existir dentro de la organización.

Pero lo más interesante y ambicioso, desde una perspectiva social y de competitividad, que aportan las universidades corporativas reside en su apuesta por el desarrollo y potenciación de las competencias de las personas que constituyen su capital humano. Aprovechando cada una de las acciones para trasladar una cultura de valores, compromiso y motivación. Vinculando la gestión  de esa capacitación dentro de los planes de carrera profesional.

En 2009 arrancó el proyecto de universidad corporativa en Time Inc, en un esfuerzo de recalibrar y capacitar a todo su capital humano en el dominio de las nuevas herramientas, técnicas y transformaciones de negocio que ya estaba demandado el sector de la prensa en aquel momento, para así poder seguir siendo agentes competitivos. Como es lógico, el currículo académico de la formación que se oferta en Time bascula todo su peso entorno al periodismo, dado que gestiona 115 revistas en todo el mundo (21 de ellas en EEUU): saltando desde el territorio tradicional de la escritura y el arte de la entrevista, hacia las fronteras de la narrativa audiovisual que requiere el vídeo o la redacción de noticias para ser “consumidas” en dispositivos de movilidad. Los módulos formativos se centran fundamentalmente en el proceso hacia la digitalización.

Entre su oferta, que alcanza ya un catálogo de 150 acciones, se incluyen algunos cursos como “10 cosas que necesitas saber para arrancar un negocio digital”, “Guía para principiantes para trabajar con móviles”, o “Cómo lograr que tu última noticia sea la más buscada en el online”. Son cursos que duran uno o dos días como máximo, y que suelen ser impartidos por miembros de la propia plantilla de la compañía.  También en ocasiones este catálogo se nutre de talleres especiales donde se invita a expertos internacionales (como Tim Armstrong de AOL, Jason Kilar de Hulu,  o Stephanie Tilenius, de Google) para que compartan sus experiencias.

Infografía sobre el Social Learning

Fran Hauser, presidente digital de Time Style & Entertainment, tras los primeros tres años de andadura del proyecto formativo, ha reconocido que el éxito de los cursos radica en que están  muy enfocados a mostrar “cómo lo hicimos”, “en qué acertamos y en qué nos equivocamos”.

Este caso de Time, no es el único de una gran empresa del sector en EEUU, Apple, por ejemplo, tiene la suya propia, cuyo objetivo es formar a sus directivos en el molde del desaparecido Steve Jobs. Otras empresas como Disney, IBM, Motorola, Boing, Nokia, Deloitte o McDonalds, cuentantambién con  este tipo de iniciativas.

Para muchos expertos de referencia en la materia, como es el caso de Jeanne C. Meister, las empresas, a finales de esta década, por primera vez tendrán a cinco generaciones de empleados conviviendo en el mismo centro de trabajo, desde los Baby Boomers, a los nativos digitales y, muy pronto, a  la “Generación 2020” (nacidos después de 1997), hecho que provocará la necesidad de alinear a gran escala portfolios de itinerarios formativos y de autodesarrollo profesional para sacar el máximo rendimiento de todos ellos. Esto relanzará la necesidad de tener este tipo de institución interna para extraer valor añadido a sus organizaciones mediante una mejor gestión de capital del que ya dispone, evitando gastar tiempo y recursos innecesarios en cubrir vacantes con nuevas contrataciones, salvo que realmente sea evidente la necesidad de hacerlo.

En España, Gas Natural, Ferrovial, Caixanova, Banco Santander, BBVA, FNAC, Telefónica, ACS, Iberdrola, Endesa, Banesto, ACS, T-Sytems, NH o PriceWaterhouseCoopers, son algunos de los principales referentes de universidad corporativa que, desde el año 2000 hasta 2010, se han ido poniendo en marcha. Una de las pioneras fue la de Unión Fenosa, ahora Gas Natural, y Summa de Ferrovial, orientadas a desarrollar las mejores prácticas mediante la optimización de habilidades y conocimientos técnicos transversales.  También FNAC puso en marcha en 2007, su proyecto educativo para el desarrollo de sus empleados y atraer nuevas ideas.

Todas estas empresas, como resultado de esta inversión, han logrado en los últimos diez años mejorar en términos de productividad, reputación social, así como en retener y captar talento.

Además, existe la posibilidad de llegar a ser una universidad corporativa acreditada. Para lo que hay establecido un comité de acreditación (CLIP-EFMD), que se encarga de guiar y supervisar la implantación de unos parámetros y procedimientos que aseguren su calidad.

En el proceso de transformación que se está llevando a cabo en PRISA, estamos trabajando en el diseño e implantación de un campus de capacitación y formación online para todos los empleados. Esperamos que esto pueda convertirse, a medio plazo, en un sistema de adquisición de conocimiento y autodesarrollo que incorpore el alcance y las características prototípicas de una universidad corporativa, lo que repercutirá en un fortalecimiento del liderazgo externo e interno que ejerce la compañía.

Alberto González.
Knowledge Manager
PRISA Digital

5 Comentarios

  • avatar Ramón 26 enero, 2012

    Como siempre, muy bien en el plano teórico y en esa visión optimista, buenista y casi utópica que te acompaña constantemente (Y que los escépticos como yo envidiamos en cierto modo…)

    Bajarlo a la realidad es otro cantar…, pero eso no te quita méritos, ni debe hacernos pesimistas ante las posibilidades reales de cambiar las cosas para mejorar, al fin y al cabo, los hombres y el mundo están en constante cambio.

    Toda esta teoría hay que analizarla y ponerla en relación con los sistemas de promoción y compensación de las empresas y con sus estructuras de jerarquía, los reinos de taifas, el amiguismo que se crea internamente, el pasilleo y la lucha y competencia que se impone vía objetivos o umbrales de cumplimiento entre los departamentos y las personas de las propias empreas, que muchas veces lanzan un mensaje o proyectan una imagen que NO ES PARA NADA REAL respecto a la realidad que esconden o que subyace y que en definitiva, condiciona totalmente la efectividad de este tipo de estrategias basadas en la generosidad y el compartir conocimiento y experiencia…

    Además, ya sabes que no estoy hablando por hablar… De hecho alguna de las que citas como ejemplos de que están implementando este tipo de estrategias la conozco muy bien…

    Me parece que esta cultura debe nacer con la empresa, y en ese caso si sería viable, pero veo muy muy difícil que pueda hacerse de manera eficiente en una empresa de grandes dimensiones, con estructuras basadas en otra cultura y en la que habrá muchísimas resistencias al cambio (Aunque hacia afuera pueda proyectarse o venderse que no es así…)

  • avatar JOSE 25 enero, 2012

    Un concepto realmente interesante, especialmente por el componente que tiene de solidez, formación dirigida y personalizada, así como continuada en el tiempo. Totalmente opuesto a la idea de “cursillos” aislados, que poseen una efectividad, utilidad y repercusión más que cuestionables. Igualmente importante es el hecho de que todos y cada uno de nosotros asumamos que la formación es una necesidad continua a lo largo de toda nuestra carrera profesional y que estemos realmente predispuestos para que este tipo de iniciativas puedan dar su fruto.

  • avatar Salvador Pereira 25 enero, 2012

    Esta idea ha venido dando vueltas en mi mente desde que la crisis económica ha pegado a todos los sectores productivos, los empleados piden que la capacitación vuelva pero dadas las circunstancias en ocasiones es imposible. Esto abre la posibilidad de que se exploren otras alternativas, quizá la capacitación pueda estar dentro compartiendo lo que cada quien sabe. Las ventajas son que se refuerzan los lazos sociales y se “empodera” a los empleados para recibir y dar información, mejora las comunicaciones y se dan herramientas para que tomen mejores decisiones. Definitivamente, tiempo de reciclar y, en este caso, el conocimiento.

  • avatar Lenice 25 enero, 2012

    Muy interesante. Creo que la tecnologia y la lectura digital son tambien temas urgentes para los que trabajamos en editoriales del grupo.

  • avatar Belén 25 enero, 2012

    Está muy bien este tipo de iniciativas, sobre todo para que los que formamos parte de una organización con tanto conocimiento acumulado en tanta gente (disperso), podamos mejorar y aportar a la vez.

    Pero a la vez, creo que es importante que este tipo de formación no se centre “demasiado” en la propia empresa. Por algún caso que conozco (por ejemplo en el Santander), a los empleados no les hace mucha gracia tener que asistir casi obligatoriamente a un máster dedicado casi exclusivamente en especializarse en su puesto de trabajo, con conocimientos que no van a poder usar en ninguna otra empresa, porque se basa en procedimientos y herramientas propias, y que además les compromete a quedarse en ella o pagar su importe.

    Del Centro de Estudios Garrigues sí he oído hablar mejor, por ejemplo. El de Fnac que he leído en el post me ha sorprendido. Pero tiene toda la lógica, presumiendo de dependientes que saben de lo que venden.

    Deseando ver las novedades de PRISA!

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