1 hora é 1 milhão de dólares em I+D: a mentalidade Toyota

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A Toyota gasta mais em I+D do que qualquer outra companhia do mundo, investindo 1 milhão de dólares por hora e, consequentemente, entre outros feitos, conseguiu se tornar o líder mundial em vendas de automóveis híbridos. A sua mentalidade se baseia no conceito de inovação incremental aplicada a todas as fases da conceção de um novo produto, demonstrando assim que o desenvolvimento efetivo das melhores ideias é uma questão de criatividade, mas acompanhada de um método.

Esta filosofia lhes permitiu construir uma marca muito flexível que conseguiu manter a sua taxa de crescimento apesar das dificuldades provocadas pela recessão mundial ou pelo incidente da central de Fukushima e o tsunami de 2011, ou seja, graças à sua capacidade de adaptação, em termos de produtividade e procura efetiva, aos diferentes ciclos económicos e particularidades de cada país. Mas, além disso, no plano de fundo do seu capital, pulsa um espírito muito particular que semeia ambição a longo prazo. Sumarizemos alguns dos pontos-chave do Toyota Way:

 

O respeito pelas pessoas

Há muitas multinacionais no mundo onde o respeito pelos seus funcionários é um dos elementos fundamentais da sua cultura corporativa. A forma habitual de levar a cabo esse compromisso implica procedimentos e conceitos como, por exemplo, “tratá-los de forma equitativa”, “proporcionar-lhes objetivos claros”, “dar-lhes confiança e autonomia para que os alcancem da melhor maneira possível” e “estabelecer com eles a métrica mais adequada para medir o seu rendimento”. Porém, no estilo da Toyota, o respeito pelos funcionários se materializa de outras formas de atuar completamente diferentes. Como o fazem?

Os gestores ativam o respeito apelando à inteligência, à experiência e à imaginação do seu capital humano. Fazem isto perguntando quase diariamente a cada um dos elementos da sua equipe qual é o problema ou o que pode ser melhorado em relação ao modo como estão realizando todas as tarefas laborais. Depois, eles se debruçam sobre as respostas que os funcionários dão, desafiando-os para um diálogo intelectual para descobrir qual é o verdadeiro problema (não o problema superficial, mas o profundo; para tal, se aplica a técnica dos 5 porquês).

Uma vez diagnosticada a doença de forma inequívoca, se passa a uma segunda fase que consiste em identificar todas as causas que a provocam. A terceira fase, como podemos adivinhar, se centra em recolher soluções, avaliá-las com atenção e selecionar a mais adequada para resolver a situação.

Uma vez escolhida a solução, esta é aplicada, mas o processo não terminou ainda. É determinado outro protocolo, outra conversa posterior para deliberar entre todos se, uma vez integrada a solução, o desafio foi resolvido como se esperava. Se o veredicto não for positivo, começa-se uma nova repetição do processo.

Para muitos de nós, acostumados a métodos de gestão mais tradicionais, talvez seja difícil associar este tipo de conduta organizacional ao conceito de “respeito pelos outros”, mas se pararmos um instante para refletir, veremos com mais clareza o que a Toyota está conseguindo inculcar no ADN da sua cultura com a lógica problem-solving process (processo de resolução de problemas) aplicada a todos os âmbitos da sua estrutura produtiva.

O gestor, ao pedir a opinião do funcionário, está reconhecendo que não consegue resolver um problema sozinho, possivelmente porque não está suficientemente próximo ou não tem especialização em todos os subprocessos que podem estar provocando a “avaria”.

Ao mesmo tempo, eles estão reconhecendo o conhecimento e a experiência de todos os profissionais, assim como o seu grau de dedicação e compromisso ao pensar nas melhores soluções possíveis. E, por fim, eles estão dando valor aos seus lugares na cadeia, uma vez que cada um ocupa um lugar importante no funcionamento de todo o processo global.

É assim que se obtém um ecossistema de trabalho inspirador e não apenas uma atividade rotineira, onde o contributo de todos é a regra de ouro para praticar o respeito.

 

Cada detalhe conta

Já sabemos que um management de inovação, ao definir os seus eixos de atuação, inclui sempre a inovação incremental para acompanhar a tipologia mais conhecida, a inovação disruptiva ou revolucionária.

Há uns anos, Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota até 2009, afirmava numa entrevista à Harvard Business Review que, na sua companhia, não tinham contratado nenhum génio. O segredo do seu modelo reside no facto de todos os funcionários aprenderem, desde o seu primeiro dia na empresa, que a cultura corporativa tem como pilar fundamental tentar melhorar a cada dia (kaizen), nem que seja de forma mínima, ou seja, o esforço passa por aperfeiçoar uma pequena peça ou um processo sem aparente importância estratégica. Tudo conta, porque o fator decisivo é a existência de um fluxo de melhorias sempre ativo.

O raciocínio é de senso comum: 50 anos, 60 anos ou 70 anos acumulando pequeníssimas melhorias tornam possível alcançar uma revolução. Num período de 35 anos, a Toyota conseguiu que o número de sugestões por funcionário por ano passasse de 0,1 a 48.

 

Sistemas de informação para controlar as flutuações

Já sabemos que o mercado está sempre oscilando e se transformando. Para manter o crescimento, é necessário um sistema que o monitorize continuamente, recolha feedback em tempo real e facilite a toma de decisões de um modo muito ágil para retificar decisões estratégicas. Trata-se de ter “grandes telescópios” para ver tudo o que se passa nos diferentes mercados geográficos onde se compete. E, paralelamente, ter os processos estruturais necessários para realizar as mudanças que sejamos obrigados a fazer.

A parte mais sensível do Toyota Production System (TPS – Sistema de Produção da Toyota) é reduzir o risco através do nivelamento das flutuações (heijunka). Cada segmento da produção varia em volume e custos precisamente no momento em que a sua procura efetiva o exige, processando toda a informação captada em cada mercado. O sentido final que esta filosofia encerra é reconhecer que a mudança é determinada sempre pelo consumidor: a cada dia se produzem veículos onde há compradores de acordo com as suas novas necessidades.

 

Sintetizemos o que analisámos até agora:

1. Na Toyota, a Inteligência que inova é gerada mediante um processo de agregação coletiva. O talento é um capital abundante que tem de ser sistematizado para se conseguir obter o máximo da sua potencialidade.

2. Cada funcionário participa na inovação porque essa forma de colaboração faz parte do “contrato cultural”. Desse modo, o funcionário se sente útil porque o seu critério é tido em conta para gerar mudanças.

3. Ter uma cultura que inova por natureza, de uma forma continuada e a longo prazo, é muito mais decisivo do que alcançar uma grande descoberta de uma só vez.

4. Se a procura muda, o produto se transforma imediatamente. A urgência é dar resposta ao que o cliente pede a cada instante, ir ao seu encontro.

 

Para terminar, recomendo este vídeo, “Meals per Hour” (“Refeições por Hora”), um exemplo prático da cultura de melhoria constante da Toyota. Neste caso, está aplicada uma iniciativa de responsabilidade social da empresa que consiste em melhorar a capacidade de distribuição de alimentos da Metro Food Distribution, uma ONG orientada para o abastecimento de grupos sociais desfavorecidos e para dar resposta a emergências, como a que ocorreu em outubro de 2012 em Nova Iorque no seguimento do furacão Sandy.

Alberto González Pascual
Gestor de Conhecimento e Transformação Organizativa da PRISA

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