Deconstructing work: a visão pós-industrial de Niels Pflaeging

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Sobre um líquido amarelo e uma base um pouco mais clara e sólida, uma espuma branca enche um copo de cocktail. Podia ser uma combinação de moda, mas não é. É uma tortilha de batata… desconstruída. 

Nos anos 90, o catalão Ferrán Adriárevolucionou o mundo da alta cozinha internacional com um novo conceito gastronómico importado da filosofia: a desconstrução. Desconstruir é, segundo a Real Academia Espanhola, “desfazer analiticamente os elementos que constituem uma estrutura conceptual”.

Assim, graças às suas novas técnicas experimentais – gelificações, esferificações – uma popular tortilha de batata podia ter o aspeto de um cocktail ou de um gelado sem perder a sua essência e sabor, “utilizando e respeitando harmonias já conhecidas, transformando as texturas dos ingredientes, assim como a sua forma e temperatura (…), mantendo todos os ingredientes ou até mesmo intensificando o seu sabor”, segundo as palavras de Adriá. Dessa forma, graças à inovação e à experimentação, El Bulliconsolidou-se como o melhor restaurante do mundo e Espanha posicionou-se na vanguarda da gastronomia internacional.

SONY DSCEstamos neste momento num espaço diáfano, com as paredes decoradas com graffitis, algumas poltronas e cadeirões, uma mesa alta e comprida com alguns bancos, uma consola de videojogos e uma mesa de matraquilhos, frigoríficos com bebidas e todo o tipo de comida. Poderia ser um bar, mas não é. É a sala de trabalho principal de uma companhia tecnológica.

Um processo de desconstrução similar está a começar a acontecer com o Trabalho. Tal como o tínhamos entendido até hoje e em termos gerais, o trabalho consistia num indivíduo, contratado por uma organização, que realizava uma série de tarefas num espaço físico comum, com um ordenado e horário fixos, normas e condições estabelecidas e ferramentas específicas. Porém, a digitalização da economia e as novas tecnologias – automatização e inteligência artificial – estão a transformar rapidamente esta realidade e as suas regras do jogo.

“Nenhum aspeto da atividade humana, nem nenhum setor da indústria ficará imune à total reorganização que a tecnologia traz à medida que transforma a sociedade, a política e os negócios”, afirmaKenneth Cukier, editor de dados da publicação The Economist.

“O management da era industrial morreu”

Um estudo realizado porinvestigadores da Universidade de Oxfordprevê que até 47% do trabalho que se realiza atualmente nos Estados Unidos corre o risco de ser tomado por computadores. E outro trabalho mais recente da consultora McKinseyassinala que “se prevê que metade das atividades profissionais – que no seu conjunto representam 15 mil milhões de dólares em salários – tem o potencial de se automatizar através da adoção de novas tecnologias já disponíveis atualmente”, de acordo com a análise de mais de 2.000 atividades laborais em 800 ocupações diferentes.

Dos espaços físicos aos sistemas de gestão ou à liderança, tudo está a ser revisto no mundo do trabalho. “O management da era industrial morreu”, declara categoricamenteNiels Pflaeging, especialista internacional em gestão e organizações, e ainda acrescenta que “os sistemas de gestão, os modelos de liderança e os próprios espaços de trabalho que usamos hoje em dia correspondem aos padrões da era industrial”.

A tecnologia revolucionou a nossa capacidade de realizar todo o tipo de tarefas. Ter acesso à informação a partir de qualquer lugar, participar em reuniões remotas ou manter o contacto com os colegas através das redes sociais. Quando hoje em dia trazemos o escritório no telemóvel, o modelo de gestão baseado num horário, num local e num ordenado fixos é cada vez mais encarado como pouco produtivo; os jovens trabalhadores exigem às organizações flexibilidade e autonomia para levar a cabo as suas tarefas. E estas novas atitudes face ao trabalho, combinadas com a liberdade que a tecnologia oferece, chocam de frente com as práticas tradicionais de gestão, baseadas no taylorismo que impera há mais de um século.

Avançamos rumo a um modelo futuro de trabalho que dê respostas concretas às influências sociais, tecnológicas e económicas do século XXI. Para muitas empresas, esta mudança vai ser difícil, uma vez que põe em causa as bases de poder e liderança existentes, assim como o controlo das estruturas hierárquicas. “Cada organização tem três estruturas, não apenas uma. Ignorar isso comporta um risco elevado”, assinala Pflaeging que, juntamente com Silke Hermann, desenvolveu o conceito de Física Organizacional.

Niels Pflaeging é consultor e especialista global na área da liderança e transformação, e autor de várias obras fundamentais sobre esta matéria, entre elas “Complexitools” e “Organize for Complexity. Como recuperar a vida no trabalho para construir uma organização de alto rendimento, um livro sobre liderança, mudança e aprendizagem na era do conhecimento. Pflaeging participará em Madrid, no próximo dia 16 de março, noCentro de Inovação BBVAcom uma masterclass intitulada “Desconstruction Work”, organizada pelaOraclee pela consultoraEvoca.

A sua obraBeyond Budgeting, Better Budgetingfoi escolhida em 2011 como um dos 100 melhores livros de negócios de todos os tempos. Dois anos antes, “As 12 Novas Leis de Liderança” tinha sido eleito Livro do Ano sobre Recursos Humanos na Alemanha.

Nos seus últimos estudos sobre gestão empresarial, Pflaeging desenvolve a sua visão em torno das organizações, a transformação em curso e como reagem os diferentes “poderes” e tipos de liderança perante o impulso da mudança. “Cada organização tem três tipos de poder e três formas de liderança, três estruturas. Não se trata de um menu, nem nenhuma das três estruturas é opcional. Fazem parte da física organizacional – leis universais que se aplicam a todas as organizações, grandes ou pequenas, antigas ou novas, com fins lucrativos ou sociais.”

A primeira estrutura é a estrutura formal, com a qual estamos mais familiarizados. O conceito de poder mais implementado na organização é o da hierarquia, que reside dentro da estrutura formal. Para Pfleging, “a hierarquia é sobrestimada e excessivamente enfatizada na maioria das organizações, e é esta excessiva dependência da hierarquia a principal causa de sofrimento no mundo do trabalho atual”.

A segunda estrutura é aestrutura informal,que está relacionada com a influência e que se popularizou com o surgimento das redes sociais, apesar de ser um fenómeno bem conhecido nas ciências sociais. A estrutura informal pode ser concebida como “nuvens” de indivíduos interconectados, com um número variável de vínculos com outros. “Pense na máquina de café e na conversa de corredor, a coscuvilhice, a conspiração, o assédio. Mas também em solidariedade e apoio. Há poder no informal. E a este poder chamamos Influência”, afirma o especialista alemão.

Segundo Pflaeging, “as duas estruturas, e as duas potências associadas – a hierarquia e a influência -, são interdependentes. E ambas reagirão às mudanças. Perante as mudanças, na estrutura formal, os administradores tomarão imediatamente medidas para assegurar as suas parcelas. Mas é provável que parte da reação suceda dentro da estrutura informal: a política, a criação de alianças, a intriga… São fenómenos que têm origem na estrutura informal. Podem ser incrivelmente poderosos, destruindo o esforço de restruturação mais planificado”.

No momento de citar exemplos de grandes companhias que desenvolveram a capacidade de agir positivamente e tirar proveito da sua estrutura informal, assinala a Google. “Se quiser aprender a lidar cuidadosamente com o informal, aprenda com eles”, salienta.

Porém, o contributo mais singular do pensamento de Pflaeging reside na caracterização de uma terceira estrutura, a da criação de valor. “É aqui que reside a chave para uma melhor compreensão da eficácia organizativa. A única estrutura a partir da qual pode surgir o rendimento e o êxito e da qual procede um terceiro tipo particular de poder. Chamamos a este poder Reputação.” “A Estrutura Formal e a Estrutura Informal podem ser facilitadores da criação de valor e adjuvar o trabalho, mas não conseguem produzir êxito, competitividade ou valor”, acrescenta.

Segundo Pflaeging, “infelizmente, a Estrutura de Criação de Valor raramente é compreendida. A maioria das vezes nem sequer é trabalhada sistematicamente, fora algumas exceções assinaláveis. A Toyota é uma grande empresa que desenvolveu um verdadeiro domínio em potenciar e liderar o mercado através da sua estrutura de criação de valor, tornando-a a sua estrutura dominante”.

O futuro do trabalho e o trabalho do futuro

Mudam também as formas de remuneração do trabalho. As empresas estão a deixar de ser organizações rígidas para se tornarem redes flexíveis. Para os especialistas, apenas sobreviverão as empresas que se adaptem ao novo contexto, ao passo que as que se agarrarem ao modelo atual terão mais dificuldades. “O «trabalho» já não é um lugar a que se vai, é uma atividade com um propósito”, afirma Peter Thomson, autor do aclamado livroFuture Work. “É um processo direcionado para conseguir resultados e o que contam são os dados de rendimento. Recompensar resultados que contribuam para os objetivos da empresa parece muito mais lógico do que premiar um esforço que pode não contribuir para o sucesso do negócio.”

Isso parece ser comprovado por um estudo realizado em 2012 pela empresa de softwareIntuit, onde se afirma que, em 2020, mais de 40% da população laboral dos Estados Unidos– mais de 60 milhões de pessoas –será composta pelos chamados trabalhadores «contingentes», um grupo formado por independentes, freelancers, pequenas empresas e a chamada Gig Economy” – ou economia dos biscates; trabalhos esporádicos para tarefas específicas. As empresas já não precisam de oferecer emprego, uma carreira profissional e estabilidade para que uma pessoa realize “um trabalho”. Já não são precisos «funcionários», apenas trabalhadores «à medida» que levem a cabo determinadas tarefas.

E quase todo o crescimento do emprego do futuro – cerca de 94% – terá origem neste mercado de trabalho, segundo um estudo dos economistas de Harvard e de Princeton: “A ideia tradicional de que o trabalho se deve dividir em tarefas que têm de ser levadas a cabo por empregados a tempo inteiro é claramente obsoleta”. Nas palavras deNiels Pflaeging, “no século XXI, trabalhamos em ambientes totalmente dinâmicos e imprevisíveis. É preciso planificar menos e liderar mais. É imperativo reduzir a burocracia e aumentar a liderança”.


Pepe Cerezo  y Julio Cerezo
Responsables de evoca imagen
@PepeCerezo / @juliocerezog

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