“O medo é um companheiro de viagem nos processos de mudança”

Matti Hemmi

Há precisamente um ano, o vídeo Atreve-se a sonhar?, que encorajava as pessoas a abandonar a sua zona de conforto para transformar os seus desejos em realidade, tornou-se um verdadeiro fenómeno viral. O seu criador, Matti Hemmi, é o fundador de inKNOWAtion, uma companhia especializada na transformação de organizações através da inovação.

Hemmi advoga a implementação de um novo paradigma baseado na autoliderança, na gestão emocional da cultura empresarial e nas relações em que todos ganham: as organizações, os seus quadros e os seus clientes.

P.- “A inovação começa entre as orelhas.” Qual é o significado desta frase que costuma aparecer nos títulos das suas palestras?

Logo à partida, é uma frase provocadora que pretende surpreender. Mas, além disso, é um convite à reflexão para mostrar às pessoas que, se quiserem mudar alguma coisa, devem primeiro estar predispostas a isso, acreditar na inovação e começar a fazer coisas novas que tenham valor para os outros. Esse processo começa na mente e, como suporte, no cérebro do indivíduo: um presentão de 1.500 gramas que temos entre as orelhas.

Por outras palavras, a mudança deve partir de nós mesmos e isso começa com a própria determinação e forma de ver o mundo. É preciso uma pessoa se atrever a fazer coisas diferentes porque, como dizia Einstein, “a loucura é esperar um resultado diferente fazendo sempre a mesma coisa”.

 

P.- Esse arranque individual também é o início da transformação de toda uma organização? Isto porque a sua companhia se dedica a acompanhar e a assessorar as empresas nos seus processos de mudança…

É mais fácil transformar uma pessoa do que uma equipe. É mais fácil transformar uma equipe do que uma unidade de negócio. É mais fácil transformar uma unidade de negócio do que toda uma organização. Mas começamos sempre por detetar as pessoas mais pioneiras, organizando os responsáveis dos mais aos menos inovadores, para que eles deem o exemplo e comecem a liderar não as pessoas, mas as relações.

 

P.- Como se aborda a liderança de relações?

Todos os envolvidos numa relação devem assumir uma autonomia e uma autoliderança, mas aceitando sempre que cada pessoa tem uma responsabilidade diferente porque, no fim de contas, é sempre necessária uma hierarquia, ainda que esta seja cada vez mais plana.

 

P.- A sua metodologia implica cinco fases para o processo de transformação de uma organização: diagnóstico, autoliderança, coesão da equipe de direção, implementação de uma estratégia disruptiva e a concretização de projetos de inovação. Pode explicá-las?

Matti HemmiNo diagnóstico, averiguamos o que se está passando através da análise do estilo de liderança, a distribuição física e hierárquica da organização, a cultura empresarial, a visão do mercado e outros aspetos como o imago, ou seja, a imagem mental que temos uns dos outros, incluindo os colegas e clientes. Quanto maior for a diferença que encontrarmos nessa imagem, maior será a dificuldade para implementar qualquer estratégia.

Depois, trabalhamos a autoliderança partindo de três metodologias: uma própria que mostra como gerir o feedback inesperado e desagradável, de modo a aprender com ele; a análise transacional, que é uma ferramenta da psicologia humanista; e uma outra chamada PCM, utilizada pela NASA há 18 anos para selecionar astronautas e criar tripulações.

Uma vez alcançada a autoliderança adequada, iniciamos a fase da coesão da equipe até que seja implementada a busca do resultado comum, algo que passa pelo ajuste do imago, ou seja, entender como é o outro, que necessidades tem, o que se passa com ele enquanto ser humano… Trata-se de fazer frente à coisificação, onde somos um responsável ou um posto de trabalho e não uma pessoa com família, necessidades e vivências que devem importar aos outros.

Apenas quando obtemos essa coesão começamos a trabalhar a estratégia disruptiva, a que nós chamamos o novo paradigma e que requer quebrar os padrões, fazer coisas diferentes e alinhar o imago com o mercado, ou seja, perceber o que os clientes necessitam e criar novas soluções com base nisso.

A partir daí, a organização deverá executar essa estratégia disruptiva através de projetos de inovação.

P.- Então, para haver transformação, é estritamente necessário realizar uma inovação disruptiva? A incremental não serve?

Exato. A inovação incremental pode servir como treino, mas, no fundo, estará apenas a fazer mais do mesmo. Um pouco melhor, mas mais do mesmo, e estará obviamente a trabalhar na sua zona de conforto, sem ter em conta as necessidades reais do mercado.

De qualquer modo, nós propomos efetuar a inovação incremental uma vez terminada a fase de diagnóstico, para aumentar a coesão e reduzir a entropia, que é o nome que damos à ineficiência. Assim, vamos construindo também entre os funcionários uma cultura de inovação que esteja preparada para o momento em que a estratégia disruptiva seja implementada. Caso contrário, como reza a frase popularizada por Mark Fields, “a cultura comerá estratégia ao café da manhã todos os dias”.

 

P.- Em tempos de crise, isto de sair da zona de conforto pode parecer demasiado arriscado. Como se pode convencer uma organização desta necessidade?

Neste momento, é necessário ter estrabismo corporativo, ter um olho no presente e outro no futuro. É necessário pensar ao mesmo tempo na excelência e na inovação. Concretamente, numa cultura de inovação, entre 60 e 90% da atividade deve ser dedicada à excelência, mas entre 10 e 40% deve se centrar na inovação e em reinventar-se de uma maneira regular. Se só fizer uma das coisas, não sobreviverá.

 

P.- Quais são os principais obstáculos ao processo de transformação?

É sempre o mesmo: o medo é o que nos impede de avançar. Há uma parte legítima da nossa zona de conforto de que precisamos, porque nos dá segurança, e não faz sentido as pessoas estarem num pânico constante. Mas é preciso saber desafiar essa zona e fazê-la crescer, expandi-la. É preciso gerir o medo e encará-lo como um companheiro de viagem, porque é uma constante em todos os processos de mudança. Será preciso aprender a compensá-lo sempre que ele aparecer.

 

José Ángel Plaza

Equipe de Transformação da PRISA

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