A solução inovadora (II): a inovação aberta como uma chave para o crescimento

22052012

A inovação aberta tem como base a criação de uma rede de colaboração tanto na investigação como no desenvolvimento de projetos. No caso de empresas onde a I+D é o núcleo da sua atividade empresarial, este tipo de gestão permite evitar o colapso do banco de ideias da empresa, tentando amortizar as investigações às quais não se pode dar saída no mercado, mediante a revelação de um certo grau de conhecimento avançado ao público, com o objetivo de atrair investidores externos que decidam colaborar no projeto. Este modelo, como defende o professor Henry Chesbrough, tem vindo a ser consolidado desde o final da década de 90 como uma reação para ultrapassar as limitações da inovação fechada.

A inovação fechada é caracterizada pela investigação, desenvolvimento e criação de produtos e serviços dentro da empresa. Este modelo de gestão oferece vantagens como a possibilidade de ter de maneira continuada ideias e projetos, assim como controlar e proteger as ideias geradas, permitindo assim decidir o futuro dos resultados. Este modelo está sujeito a tensões como:

  • Colapso do banco de ideias: por dois motivos; em primeiro lugar, porque o círculo de investigadores encarregues de criar ideias e projetos costuma ser pequeno e, geralmente, restringido a um departamento específico. O segundo motivo deriva de um ritmo elevado de criação de ideias valiosas, que acabam por ser desperdiçadas porque a empresa não tem recursos para as desenvolver. Isto gera frustração nos investigadores e problemas quando é necessário ser competitivo, uma vez que a tecnologia é lançada no mercado demasiado tarde.
  • Mobilidade dos trabalhadores: a insatisfação dos investigadores nas grandes empresas devido à falta de recursos e à lentidão no processo de desenvolvimento faz com que haja uma fuga de talentos, que migram para outras empresas onde os seus conhecimentos sejam mais valorizados e onde lhes ofereçam mais recursos.

A implementação de um modelo de inovação aberta é constituída por duas fases:

  • Fase 1: Implementar um modelo de colaboração de caráter interno, ou seja, abandonar a conceção isolacionista de ter um departamento de I+D encarregue exclusivamente da política de inovação, de modo a que essa política se converta numa prática comum para todas as áreas da companhia. Esta fase é especialmente útil em grandes empresas e em multinacionais, uma vez que é uma alavanca eficaz para disseminar uma transformação ou mudança de cariz cultural dentro da organização.
  • Fase 2: Abrir progressivamente o modelo interno à participação de agentes externos à companhia, o que permite multiplicar o banco de ideias e, além disso, atrair capitais interessados em investir. Contudo, é possível que se perca algum controlo sobre o banco de ideias.

Na prática, a forma de implementar este modelo consiste em construir plataformas colaborativas onde os funcionários, independentemente da sua experiência e da sua posição na escala de categorias profissionais, possam contribuir de forma livre e espontânea com as suas ideias relativamente a aspetos de negócio, questões tecnológicas ou temas de organização, com a noção de que, se alguma das suas ideias for aceite, poderão fazer parte da equipa de desenvolvimento.

Por outro lado, a maneira mais estratégica para que as empresas tirem partido deste tipo de comunidades consiste em introduzir no seu funcionamento interno os chamados “torneios” ou “desafios” em que, partindo de uma questão ou problema de grande importância para os interesses da companhia, se procurem soluções não contempladas até esse momento, em troca de prémios e reconhecimento social. Vejamos vários exemplos já comprovados:

  • Pfizer e a sua “Idea Farm. Procurou e encontrou soluções concretas graças aos “Challenges”, desafios a que era necessário responder. Desde 1996, ganhou 100 milhões de dólares em novos mercados e 20 milhões na redução de gastos.
  • Lufthansa Cargo e o seu “Air Cargo Innovation Challenge. A Lufthansa concebeu um desafio para encontrar soluções e novos projetos para se tornar uma companhia mais ecológica até 2020, e para identificar novos serviços de valor acrescentado para incorporar na sua oferta de transporte de mercadorias. As soluções vencedoras da sua primeira edição foram: (a) a criação de um contentor de equipamento experimental que permitiria à Lufthansa efetuar o transporte de produtos que, até então, não podiam ser entregues por falta de garantias. (b) a aplicação “Guiando a minha carga”, um mapa informático que permitiria à companhia selecionar a rota mais ecológica para cada trajeto. E, por último, (c) a criação de um centro de formação contínua.
  • O caso da cadeia de televisão brasileira TV Globo. Em 2008, a Globo lançou o programa de inovação aberta i9, cujo objetivo é fazer com que a inovação seja interiorizada por cada uma das pessoas que fazem parte da organização, como um procedimento contínuo para fazer coisas novas que melhorem a produtividade, a qualidade ou os processos. No seu modelo de inovação, participam desde fabricantes a institutos de investigação, empresas, audiência, empregados e outras comunidades. Alguns exemplos das ideias que surgiram foram a substituição de copos de plástico por outros materiais mais sustentáveis (ideia que permitiu à companhia poupar 30 000 euros e 12 milhões de copos por ano), a inclusão de publicidade virtual nas telenovelas e novos efeitos especiais feitos com silicone.

Através destes exemplos, é possível ver as vantagens extraídas da implementação de comunidades colaborativas, sejam de cariz interno ou abertas ao exterior. Além disso, fica assim aberto o caminho para todos aqueles que consideram que a Inteligência Coletiva é uma das fórmulas mais atrativas para que as economias dos países desenvolvidos possam ganhar competitividade perante os mercados emergentes.

 

 

Isto me leva a colocar a seguinte pergunta: É possível que a inovação aberta seja uma solução que pode contribuir para a saída da crise e para obter crescimento?

As economias do conjunto dos 27 estados membros da União Europeia e dos Estados Unidos estão a desanimar com previsões de recuperação extremamente débeis, tão débeis que ambas poderiam cair novamente numa recessão nos próximos meses. Este cenário recupera um debate que se prolonga há muito sobre como melhorar a competitividade a longo prazo.

Nos últimos meses, destacados líderes empresariais como Andy Grove, da Intel, e Andrew Liveris, da Dow Chemical, têm defendido fervorosamente a restauração do papel chave que a produção deve ter nas indústrias do futuro, como uma saída para criar novos postos de trabalho. Na opinião deles, o ponto fundamental é saber onde a indústria decide assentar e, depois, a altura em que as ideias valiosas começam a aparecer. Eles consideram que, mais cedo ou mais tarde, uma nação que não pode ou não sabe “fabricar” perderá a sua capacidade de inovar e de prosperar. Concordo com esta ideia de um modo geral, mas gostaria de aclará-la. Da perspetiva da Google e da Liveris, a inovação aberta pode significar de forma implícita uma ameaça para certo tipo de companhias que defendem a sua posição hegemónica no mercado, uma vez que a inovação aberta se baseia em aproveitar todo o conhecimento útil de qualquer tipo de processo industrial no mundo e, para alcançar esse conhecimento útil, as empresas têm de se envolver, partilhar e cooperar com todo o tipo de fornecedores e investigadores que podem, num determinado momento, vir a ser concorrentes diretos.

 

Tanto a Intel como a Chemical foram capazes de fabricar os seus chips e semicondutores, ao mesmo tempo que se tornaram portadores de valor diferencial devido à sua tendência para a inovação constante. No entanto, há outra companhia no ramo dos semicondutores que tem um modelo completamente diferente, baseado na inovação aberta: a Taiwan Semiconductor Corporation (TSMC).

A TSMC fabrica os chips de outras companhias. Oferece serviços de fabrico a essas empresas. As empresas concebem os chips e tomam a seu cargo todas as vendas, o marketing e a promoção. A TSMC trata do fabrico e isso é tudo o que faz. Muitas pequenas empresas de semicondutores puderam entrar no mercado graças à TSMC, visto não terem de investir capital para construir uma fábrica quando arrancam com os seus negócios. Os resultados desta divisão do trabalho foram impressionantes.

Um modelo de crescimento possível, segundo Chesbrough, consiste em dividir a política de industrialização em duas vertentes: a criação da ideia e a sua conceção por um lado e, por outro lado, o fabrico em série. Isto não quer dizer que a deslocação da Apple para a China seja um paradigma, mas significa que todas as economias devem ser capazes de oferecer um serviço de produção altamente qualificado para qualquer criador, ao mesmo tempo que devem investir no processo de criação das “ideias”. Os fabricantes devem ser um grupo restrito e os criadores devem ser a maioria. Este modelo aberto pode permitir investir na acumulação de capacidades de conhecimento ao mesmo tempo que se aumenta a competitividade, assim como acelerar a proliferação de pequenas empresas com alto valor industrial.

 

Alberto González
Knowledge Manager. PRISA Digital

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