Pasión para hacer progresar a las organizaciones

Pasión

O que é o talento? Uma definição literal descreve-o como a capacidade de compreender. Outra aceção comummente aceite associa o talento a uma pessoa apta para o desempenho ou exercício de uma determinada ocupação. A meu ver, ambas são insuficientes se quisermos extrapolar o talento para um plano em que significa o domínio total e extraordinário de uma tarefa.

E estas definições ficam ainda aquém se introduzirmos a noção no contexto do que o mercado de trabalho denomina atualmente de A Guerra pelo Talento. As previsões para 2020 estimam que se produzirá um acentuado corte nos empregos menos qualificados devido aos processos tecnológicos de automatização. Por seu lado, os cargos relacionados com a economia do conhecimento, onde o contacto humano e a sofisticação são fundamentais (o caso da medicina, da engenharia, das finanças e da educação), serão muito mais valorizados e necessários do que são atualmente. As pressões demográficas que se sentem na Europa e no Japão, e as exigências de setores industriais pertencentes às economias BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) provocarão, de acordo com um relatório recente de McKinsey, uma necessidade de 18 milhões de trabalhadores com estudos superiores universitários.

A guerra global pelo talento não se traduzirá na oferta de 18 milhões de novos empregos por parte do mercado de trabalho das economias do G20; o que acontecerá é que essas economias não serão capazes, internamente, de se abastecerem com os perfis de que as suas empresas realmente necessitam. Deste modo, ter pessoas talentosas dentro do seu projeto acaba por ser um investimento no presente, mas também no futuro.

Face a este panorama, parece fundamental que uma empresa competitiva determine o que é para ela o talento, de acordo com o seu setor de atividade e os seus objetivos estratégicos. À partida, parece haver um vazio de significado objetivo ou, pelo menos, uma ausência de consenso em relação ao que se deve reconhecer a priori como talento em estado puro. Seguidamente, tentarei identificar alguns elementos e critérios que poderão fazer parte de uma definição transversal e intersetorial do que é o talento, adaptada ao nível de exigência laboral das organizações atuais e sendo extrapoláveis para as necessidades amplificadas pela economia digital. Vamos analisá-los um a um:

  • A primeira coisa que ocorre a qualquer pessoa, por uma questão de senso comum, é o nível adequado de competência técnica que um funcionário deve possuir no momento de realizar as suas funções e contribuir de forma eficaz com a sua força de trabalho para o cargo que ocupa. Este seria o elemento básico que, coloquialmente, se costuma considerar um dado adquirido quando nos referimos a uma pessoa com um perfil talentoso.
  • Um segundo elemento foi sintetizado por alguns peritos como o caráter, associando-o a um comportamento que se caracteriza por uma ética muito sólida, onde estão agrupados aspetos como o esforço, a responsabilidade, a lealdade e a generosidade para trabalhar em equipe.
  • O terceiro se prende com a capacidade de inspirar confiança, no sentido de conquistar credibilidade entre os membros de uma equipe e impelir o grupo em direção a determinados objetivos. Os componentes deste último requisito poderiam ser agrupados dentro do que costumamos denominar de “liderança”, por conseguinte, podemos deduzir que um líder será sempre à partida uma pessoa com talento.

Numa conjugação de fatores tão simples, a união dos “3 Cês” – competência + caráter + confiança – deveria ter como resultado o perímetro do que se considera o talento.

Contudo, este perímetro precisaria ainda de alguns elementos adicionais para ser dotado de substância. Refiro-me, em primeiro lugar, a ter uma paixão vocacional pelo nosso trabalho e, em segundo lugar, a formar e aperfeiçoar de forma constante as capacidades que o funcionário possui, de modo a elevar o nível de domínio sobre uma determinada tarefa.

Centrando-nos na paixão, para conseguirmos que uma pessoa seja capaz de investir toda a sua capacidade num projeto, é vital que ela tenha uma motivação interna predeterminada, de modo a que a organização ou a comunidade onde se integra tenha apenas de lhe facultar o ecossistema adequado para que o seu potencial e criatividade fluam.

A motivação intrínseca é o que cria um compromisso de alto nível com o trabalho, o que significa que o elemento agregador que garante a proporção perfeita entre competência técnica, caráter e confiança seria possuir uma paixão elevada por aquilo que se faz. A paixão nos leva ao limite para nos superarmos, para procurarmos cada dia mais e alcançar ainda que com esforço “a regra das 10.000 horas”, ou seja, a tenacidade extrema para exercer as capacidades que são necessárias para se conseguir alcançar um domínio excecional sobre algo. É aqui que saltamos para o último elemento do nosso mapa do talento, que consiste na formação e no aperfeiçoamento continuado.

A regra de ouro das 10 mil horas foi impulsionada

pelo psicólogo Anders Ericsson. Ericsson considera que o talento deriva fundamentalmente da aprendizagem e de uma intensa prática do género “sem sofrimento, não há ganho”, o que implica que os genes que herdámos têm um protagonismo reduzido. Ericsson analisou os violinistas que estudavam na Academia de Música de Berlim e determinou que os alunos que, ao longo da sua infância e adolescência, dedicaram um total de 4000 horas à prática, alcançavam apenas um

nível regular de domínio do instrumento. Quanto aos que atingiam um bom nível, ele constatou que, em média, tinham praticado durante 8000 horas. Os mais destacados e brilhantes tinham em comum um teto mínimo de 10 mil horas.

Malcolm Gladwell utilizou os resultados do estudo de Ericsson para os aplicar sobre determinados momentos de grande criatividade na história recente dos Estados Unidos e ligou esse limiar a pessoas talentosas que alcançaram grandes níveis de genialidade e prestígio, precisamente em “janelas de oportunidade”. Ou seja, é em momentos de crise na economia e na política ou de marcantes tensões sociais que surge mais claramente a promoção de pessoas com o “gene 104” para marcar a diferença. Deduzimos disto que a atual janela de oportunidade, devido às suas características e ao teor da análise histórica sugerida, seria o momento ideal para investir no talento, uma vez que as entidades que tenham estes perfis nos seus quadros deveriam ter mais possibilidades de progredir neste momento do que o resto dos seus concorrentes.

Atualmente, nos processos de reestruturação setoriais motivados pela obsolescência tecnológica e pela concorrência, a criação de talento a nível interno ou a sua aquisição e incorporação externa se tornaram uma obsessão empresarial. Porém, tanto pata executar o primeiro como o segundo, considero que a presença e a distribuição da “Paixão Vocacional” é o KPI fundamental com base no qual se devem examinar os processos e a cultura implementados no seio de cada empresa.

Quando uma organização mede o seu grau de “progresso”, deve compreender os avanços ou retrocessos que o seu capital humano experimenta todos os dias, entendendo as causas fundamentais que os despoletam. Devem fazer os possíveis para eliminar os inibidores e melhorar os catalisadores, de modo a elevar o ritmo de aprendizagem.

Como pode uma empresa articular todo este cenário num procedimento?

  • E ponto de partida deve sempre ter origem em definir e assumir um conceito de talento concreto, para que seja transmitido e praticado com transparência em todos os níveis da organização. Seguidamente, é necessário realizar um inventário que localize os perfis internos que se adequem a esse conceito e orientar a política de novas aquisições.
  • Em segundo lugar, introduzindo metodologias participativas e métricas específicas que sejam capazes de constatar se os profissionais com talento de que a empresa dispõe estão satisfeitos porque contam com recursos suficientes para progredir, sem que sejam obrigados a uma luta constante e nada produtiva para os obter.
  • Em terceiro lugar, dando aos profissionais autonomia na forma de determinar e atingir os objetivos de um projeto, uma vez que não faz sentido contar com pessoas de grande talento se depois não permitimos que o ponham em prática.
  • E, em quarto lugar, é preciso ajudar os profissionais a aprender com os êxitos e os fracassos dos seus projetos, com o objetivo de os incentivar a aperfeiçoar o seu rendimento, de limitar as suas debilidades e potenciar os seus pontos fortes.

Em conclusão, o talento não é uma unidade tangível, fixa e inalterável, mas sim uma entidade cognitiva intangível e variável que pode e deve crescer com a experiência dentro de um ecossistema cultural adequado. E, no sentido contrário, pode se reduzir ou até mesmo se evaporar devido à falta de motivação ou simplesmente porque deixa de ser utilizado

Esta aproximação àquilo que é o talento não procura ser totalizadora nem definitiva. Por isso, gostava de pedir-vos os vossos comentários pessoais a este post, para contribuam ainda com a vossa própria definição de talento.

Alberto González Pascual
Gerente de conhecimento e transformação organizativa, PRISA

 

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