Universidades corporativas, um investimento para empresas em transformação

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A missão e o propósito de uma universidade corporativa são gerir o conhecimento interno das empresas, proporcionando habilitações aos seus funcionários. Estas universidades são responsáveis por delinear programas adaptados às necessidades de produção e organização. Portanto, os currículos académicos devem ser muito flexíveis de modo a dar resposta às transformações, mudanças e necessidades específicas indispensáveis para que a empresa mantenha ou melhore o seu rendimento face à evolução do meio competitivo. Essa flexibilidade deve ser mais ágil do que a de qualquer outro tipo de instituição de formação. A relação entre as universidades corporativas e as universidades tradicionais ou as escolas de negócios deve ser constante mas regrada, já que estas últimas devem assumir a função de proporcionar os conhecimentos que, a dado momento, possam faltar dentro da organização.

Porém, o mais interessante e ambicioso, de uma perspetiva social e de competitividade, que as universidades corporativas têm para oferecer reside na sua aposta no desenvolvimento e maximização das competências das pessoas que constituem o seu capital humano. Aproveitam cada uma das ações para transmitir uma cultura de valores, compromisso e motivação e vinculam a gestão dessa formação dentro dos projetos de carreira profissional.

Em 2009, arrancou o projeto da universidade corporativa na Time Inc., num esforço de reajustar e capacitar todo o seu capital humano no domínio das novas ferramentas, técnicas e transformações empresariais que o setor da imprensa já exigia naquele momento, para assim poderem continuar a ser um grupo competitivo. Como é lógico, o currículo académico da formação oferecida na Time assenta sobretudo na área do jornalismo, uma vez que gere 115 revistas em todo o mundo (21 delas nos Estados Unidos): passa do território tradicional da escrita e da arte da entrevista para as fronteiras da narrativa audiovisual necessária para o vídeo ou a redação de notícias para “consumo” em dispositivos móveis. Os módulos formativos centram-se fundamentalmente no processo rumo à digitalização.

Entre a sua oferta, um catálogo que acumula já 150 ações, incluem-se alguns cursos como “10 coisas que precisa de saber para criar um negócio digital”, “Manual de tecnologia móvel para principiantes” ou “Como fazer com que a sua mais recente notícia seja a mais procurada na Internet”. São cursos com a duração de um ou dois dias no máximo e que são frequentemente lecionados por membros da própria equipa da empresa. Também há ocasiões em que o catálogo oferece workshops especiais, com a participação de especialistas internacionais (como Tim Armstrong, da AOL, Jason Kilar, do Hulu, ou Stephanie Tilenius, da Google) que partilham as suas experiências.

Infografía sobre el Social Learning

Fran Hauser, presidente da edição digital Time Style & Entertainment, após os três primeiros anos de percurso do projeto formativo, reconheceu que o êxito dos cursos se deve ao facto de se concentrarem muito em mostrar “como fazemos as coisas”, “o que fazemos bem e onde erramos”.

O caso da Time não é o único exemplo de uma grande empresa do setor a fazer isto nos Estados Unidos; a Disney, a Pixar ou a Apple têm as suas próprias universidades. O objetivo da universidade da Apple é formar os seus executivos segundo os moldes do falecido Steve Jobs. A IBM, a Motorola, a Boeing, a Nokia, a Deloitte ou a McDonalds também têm as suas próprias universidades.

Para muitos peritos de referência nesta área, como é o caso de Jeanne C. Meister, as empresas, no final desta década, terão pela primeira vez cinco gerações de funcionários a conviver no mesmo espaço de trabalho, desde os Baby Boomers aos nativos digitais e, muito em breve, a “Geração 2020” (pessoas nascidas depois de 1997), o que criará a necessidade de delinear, em grande escala, portfolios de programas formativos e de auto desenvolvimento profissional para obter o máximo rendimento de todos os funcionários. Isto vai reforçar a necessidade de ter este tipo de instituição interna para extrair valor acrescentado das suas organizações através de uma melhor gestão do capital de que dispõe à partida, evitando gastar tempo e recursos desnecessários para ocupar vagas com novas contratações, a não ser que seja verdadeiramente necessário fazê-lo.

Em Espanha, a Gas Natural, a Ferrovial, a Caixanova, o Banco Santander, o BBVA, a FNAC, a Telefónica, a ACS, a Iberdrola, a Endesa, a Banesto, a T-Sytems, a NH ou a PriceWaterhouseCoopers são alguns dos principais exemplos de Universidades Corporativas que, de 200 a 2010, foram sendo estabelecidas. Por exemplo, uma das pioneiras foi a universidade da Unión Fenosa, agora a Gas Natural, e a Summa da Ferrovial, orientadas para desenvolver as melhores práticas através do cultivo de competências e conhecimentos técnicos transversais. Também a FNAC pôs em marcha, em 2007, o seu projeto educativo para formar os seus empregados e atrair talentos.

Como resultado deste investimento, todas estas empresas conseguiram, nos últimos dez anos, melhorar em termos de produtividade e reputação social, assim como a nível da capacidade de manter e captar pessoas de talento.

Acrescente-se que existe a possibilidade de uma universidade se tornar uma universidade corporativa acreditada. Para tal, foi criado uma comissão de acreditação (CLIP-EFMD), que se encarrega de orientar e supervisionar a implantação de parâmetros e procedimentos que garantem a sua qualidade.

No processo de transformação que está a levar a cabo em PRISA, estamos a trabalhar na conceção e implantação de um campus de instrução e formação online para todos os funcionários que esperamos que venha a tornar-se, a médio prazo, num sistema de aquisição de conhecimentos e de auto desenvolvimento que incorpore o alcance e as características típicas de uma universidade corporativa. Queremos que se repercuta num fortalecimento da liderança externa e interna exercida pela empresa.

Alberto González.
Knowledge Manager
PRISA Digital

 

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