1 hora es 1 millón de dólares en I+D: la mentalidad Toyota

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Toyota gasta más en I+D que ninguna otra compañía en el mundo, invirtiendo 1 millón de dólares cada hora, y como consecuencia, entre otros hitos, ha logrado ser el líder mundial de ventas en coches híbridos. Su mentalidad se ha volcado en el concepto de innovación incrementalaplicada a todas las fases del diseño de un nuevo producto, demostrando que el desarrollo efectivo de las mejores ideas es una cuestión de creatividad pero acompañada de un método.

Esta filosofía les ha permitido construir una marca muy flexible que ha mantenido su tasa de crecimiento pese a las dificultades derivadas de la recesión mundial o del incidente de la central de Fukushima y el tsunami de 2011, es decir, gracias a su capacidad de adaptación, en términos de productividad y demanda efectiva, a los diferentes ciclos económicos y particularidades de cada país. Pero además, en el trasfondo de su capital late un espíritu muy particular que siembra con ambición de largo plazo. Repasemos unas pocas de las claves de la Toyota Way:

El respeto por la gente

Hay muchas multinacionales en el mundo donde el respeto por sus empleados resulta ser uno de los elementos principales de su cultura corporativa. La forma habitual de llevar a cabo ese compromiso recoge procedimientos y concepciones tales como “tratarles con equidad”, “proporcionales objetivos claros”, “darles confianza y autonomía para alcanzarlos de la mejor manera posible” y “fijar con  ellos la métrica más adecuada para medir su rendimiento”.  Pero en el estilo Toyota, respetar a su gente se materializa en otras formas completamente diferentes de actuar. ¿Cómo lo hacen?

Los managers activan el respeto apelando a la inteligencia, la experiencia y la imaginación de su capital humano. Esto es, preguntando casi diariamente a cada uno de los miembros de su equipo cuál es el problema o qué se puede mejorar con respecto al modo en el que se están realizando todas las tareas de trabajo. A continuación, se profundiza en las respuestas que les dan los empleados, desafiándoles en una conversación intelectual para descubrir el auténtico problema (no el de superficie sino el profundo; para ello se aplica la técnica de los 5 porqués).

Una vez queda diagnosticada la dolencia con claridad, se pasa a una segunda fase consistente en identificar todas las causas que lo provocan. La tercera fase, como podemos prever, se centra en recolectar soluciones, evaluarlas con detenimiento y seleccionar la más dotada para resolver la situación.

Una vez elegida la solución, se aplica, pero el proceso no ha terminado aún. Se fija otro protocolo, otra conversación posterior para deliberar entre todos si una vez integrada la solución, se ha resuelto el desafío como se esperaba.  Si el veredicto no es positivo, comienza otra nueva iteración.

Para muchos de nosotros, acostumbrados a métodos gerenciales más tradicionales, quizás este tipo de conducta organizacional nos cuesta asociarla con el concepto de “respeto por los demás”, pero si nos detenemos un instante para reflexionar,  veremos más claramente lo que Toyota está logrando amalgamar en el ADN de su cultura con la lógica problem-solving process aplicada a todos los ámbitos de su estructura productiva:

El manager, al preguntar al empleado, está reconociendo que no puede resolver un problema solo, posiblemente porque no está lo suficientemente cerca y especializado en todos los subprocesos que pueden estar provocando la “avería”.

Al mismo tiempo, se está reconociendo el conocimiento y la experiencia de todos los profesionales, así como su grado de dedicación y compromiso por pensar en las mejores respuestas posibles. Y finalmente, se está otorgando valor a sus posiciones en la cadena, ya que cada uno ocupa un lugar importante en el funcionamiento de todo el proceso global.

Así es como se obtiene un ecosistema de trabajo inspirador y no una actividad rutinaria, donde la contribución de todos es la regla de oro para practicar el respeto.

Cada detalle cuenta

Ya sabemos que un management de innovación, al definir sus ejes de actuación, siempre incluye la innovación incremental acompañando a la tipología más famosa, la innovación disruptiva o revolucionaria.

Hace unos años, Katsuaki Watanabe presidente de Toyota hasta 2009, sostenía en una entrevista a la Harvard Business Review, que en su compañía no tenían contratado a ningún genio. La clave de su modelo reside en que todos los empleados aprenden desde su primer día en la empresa que la cultura corporativa tiene su pilar fundamental en intentar mejorar cada día (kaizen), aunque sólo sea mínimamente, así que el esfuerzo pasa por perfeccionar una pequeña pieza o un proceso sin aparente importancia estratégica. Todo cuenta, porque lo decisivo  es que exista un flujo de mejoras siempre activo.

El razonamiento es de sentido común: 50 años, 60 años o 70 años de acumular pequeñísimas mejoras te permitirán alcanzar una revolución. En un periodo de 35 años, Toyota ha logrado que el número de sugerencias por empleado al año haya pasado de 0,1 a 48.

 

Sistemas de información para controlar las fluctuaciones

El mercado ya sabemos que está siempre oscilando y transformándose. Para mantener el crecimiento se necesita un sistema que continuamente lo monitorice, recoja feedback en tiempo real y facilite tomar decisiones de un modo muy ágil para rectificar decisiones estratégicas. Se trata de tener “grandes telescopios” para ver todo lo que pasa en los diferentes mercados geográficos donde compites. Y en paralelo, tener los procesos estructurales necesarios para realizar los cambios a los que  uno se vea obligado.

La parte más sensible del Toyota Production System (TPS) es reducir el riesgo mediante la nivelación de las fluctuaciones (heijunka). Cada segmento de la producción varía en volumen y costes justo en el momento en que su demanda efectiva lo exige, procesando toda la información captada en cada mercado. El sentido final que encierra esta filosofía es reconocer que el cambio es dirigido siempre por el consumidor: cada día se producen vehículos donde hay compradores de acuerdo a sus nuevas necesidades.

Sinteticemos lo que hemos analizado hasta aquí:

1. En Toyota, la Inteligencia que innova se genera mediante un proceso de agregación colectiva. El talento es un capital abundante  que hay que sistematizar para poder obtener el máximo de su potencialidad.

2. Cada empleado participa en la innovación porque dicha forma de colaboración forma parte del “contrato cultural”. De ese modo, se siente útil porque su criterio es tenido en cuenta para generar cambios.

3. Tener una cultura que innova por naturaleza, de manera sostenida y a largo plazo, es mucho más crítico que lograr un gran hallazgo una sola vez.

4. Si la demanda cambia, el producto se transforma en el acto. La urgencia es cubrir lo que demanda el cliente en cada instante, ir a su encuentro.

Para terminar, os recomiendo este vídeo, “Meals per Hour”, un ejemplo práctico de la cultura de mejora constante de Toyota. En este caso, aplicada a una iniciativa de responsabilidad social de la empresa,  consistente en mejorar la capacidad de reparto de comidas de Metro Food Distribution, una ONG orientada al abastecimiento de grupos sociales desfavorecidos y a cubrir emergencias,  como la ocurrida en octubre de 2012 en Nueva York por efecto del huracán Sandy.
Alberto González Pascual
Gerente de Conocimiento y Transformación organizativa de PRISA

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