Territorio Creativo: La cuna de los ‘socialholics’

tcreativo

Territorio creativo es fruto de Fernando y Juan Luis Polo, dos hermanos con ganas de cambiar el mundo. Y aunque la historia de esta agencia comenzó en 1997, el auténtico germen de su digitalización lo encontramos en 2005, con la publicación de su blog corporativo. Desde entonces, la compañía ha desarrollado una cultura de innovación cuyas claves nos cuenta uno de sus fundadores.

Fernando Polo.

Las 10 respuestas de Fernando Polo, socio director general ejecutivo de Territorio creativo

P- Recientemente te hemos escuchado decir que Territorio creativo hubiera quebrado si no fuera porque en 2005 decidió crear un blog. ¿Qué papel ha jugado en la trayectoria de vuestra compañía esta bitácora corporativa?

En 2005 decidimos lanzar TcBlog. En aquel entonces, solo existían otros dos blogs de marketing en castellano. Desde el lanzamiento, tuvo muy buena acogida y en 2008 era una referencia en blogs de temática de negocios. Hoy cuenta con 25.000 suscriptores, RSS y 100.000 páginas vistas al mes. En 2009, aunque ya habíamos vendido los primeros proyectos de blogs para clientes, Territorio creativo no soportó la crisis y decidimos reinvertir porque la marca era conocida (asociada a temas de marketing 2.0) y tenía mucho valor. Y esa marca se había construido gracias al blog. Así que si no lo hubiéramos creado, hoy no existiría Tc como empresa. Además, el blog lo cambió todo: nos enseñó a dialogar, a compartir, a generar valor sin esperar nada a cambio. A partir de ahí nos invitaron a dar conferencias y de esas conferencias salían oportunidades de negocio. Hoy, en Territorio creativo no tenemos que llamar para vender. Y aunque 4 años después hemos crecido mucho y nuestra reputación ya está sustentada por los proyectos y clientes actuales, todo ello derivó del reconocimiento de marca a través de los contenidos propios de nuestro blog.

P- Para vosotros, la creación de una cultura de innovación implica que ésta no se vea aplastada por una jerarquía. ¿Esta máxima puede funcionar en todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamaño, sector, actividad…? ¿Cómo se consigue eliminar la verticalidad?

Si hablamos de “trabajadores del conocimiento”, esta máxima vale siempre. Ahora bien, eliminar la jerarquía no es una tarea fácil. Es una labor de transformación cultural lenta, especialmente en entidades con muchos empleados. Cuando nosotros nos reconvertimos en 2009, empezamos de cero y creamos una cultura de auto-exigencia. No del látigo. Entre otras cosas, hace falta acceso libre a la información, es decir, nada de ocultar información para proteger el poder; y formación para entender la información y poder trabajar hacia los objetivos deseados. También decimos que es muy importante leer mucho, escribir mucho y hablar mucho.

P – Aunque se consiga eliminar esa jerarquía vertical y no sea necesario esperar una aprobación para avanzar en los proyectos, al final la evaluación es sagrada. ¿Cómo se articula la evaluación de los profesionales en una organización basada en estas premisas?

La evaluación es sagrada, pero tiene que darse en todos los sentidos. Todos debemos tener claros los criterios de evaluación y todos evalúan a todos. En nuestra empresa, la evaluación de una persona de más experiencia vale tanto como la de una de menor experiencia. Son especialmente importantes las evaluaciones de compañeros o peer to peer. Y si se quiere mantener un equipo de personas exigentes consigo mismas, hay que evitar que haya compañeros que no lo son. Porque desmotivan. El despido, como la guerra, es el último recurso. Pero hay que despedir, y contratar, conforme a cultura y no sólo por aptitudes, sino especialmente por actitudes.

P – Otro de los mantras de Territorio creativo es que la innovación debe basarse en hechos y no en palabras. Y para llevarlo a la práctica, os respaldáis en tres pilares: la visión, el desarrollo y la autogestión. ¿Nos puedes desarrollar los componentes de esta fórmula?

Visión: se debe pintar la tierra prometida. La visión es darle una finalidad a nuestro trabajo que va más allá de nuestro día a día. Ojo, no se trata de un párrafo farragoso corporativo, sino de responder a la pregunta ¿cómo nos imaginamos un mundo mejor? Y la misión de la empresa es ayudar a construir esa visión. Una misión muy sencilla, para que todos puedan tomar decisiones en todo momento, sin tener que preguntar: ¿cómo podemos ayudar a construir ese mundo mejor?

Respecto al desarrollo, se trata del dominio de una tarea, del desarrollo personal y profesional. Formación, retos intelectuales, un entorno que avanza y progresa.

Por último, la autogestión tiene que ver con los temas de management 2.0, gestión sin mandos intermedios, menos jefes, más autoexigencia. Esa autonomía en el trabajo nos mantiene motivados, porque perseguimos nuestros sueños y nuestras tareas. Un “superior” debe fijar objetivos, no establecer tareas.

P – Se dice que las personas son el principal activo de una empresa, aunque vosotros puntualizáis que en realidad ese valor radica en las personas adecuadas. ¿En qué consiste exactamente este matiz?

Efectivamente, no vale cualquier persona. Nosotros decimos que en Tc buscamos personas buenas y buenas personas. Aunque la bondad y la excelencia técnica o las aptitudes no son fáciles de medir, todos sabemos lo que significa trabajar al lado de una persona conflictiva, capaz de cualquier cosa, por conseguir sus objetivos anuales. Esa persona no es ningún valor para la empresa. Más bien resta. Si necesitamos personas con inquietud intelectual y resulta que en la empresa tenemos gente que ni lee ni deja leer, pues evidentemente estamos restando. Pero en otra empresa, una persona que no es inquieta intelectualmente, pero que es muy calculadora, puede ser un buen valor. Por eso un despido no es una evaluación absoluta, sino una falta de encaje entre un individuo y el proyecto en el que participa.

P – En vuestra compañía también dais mucha importancia a la cultura de la comunidad y el bien común: desde la colaboración en proyectos hasta el esfuerzo conjunto por mantener limpio el fregadero de la cocina. ¿Cómo se traducen estos asuntos del día a día en la buena marcha de la compañía?

Decimos que un teceriano recién incorporado tarda 2 meses en aportar valor en su proyecto, cuando el período medio de aprendizaje en otras empresas es de 6 meses. Esto tiene un impacto muy fuerte en nuestra cuenta de resultados. Para llegar a los 80 tecerianos que somos actualmente, en los últimos 4 años habremos contratado a 150 personas. Ese ahorro traducido a valor entregado (precio de hora a cliente) supone unos 600 meses por persona, es decir, una fuerte inversión.

Somos agencia y consultora de innovación y engagement. Tenemos que estar aprendiendo todos los días, así que cuanto más compartamos con nuestros compañeros nuestro conocimiento, más rápido aprenderemos.

Hablamos de nuestro service índex y a partir de él decimos que el mejor teceriano es el que ayuda a sus compañeros sin pestañear. Esa vocación de servicio, de cariño, tiene mucho que ver con el bien común. Si tengo que hacer unas horas extras, para ayudar a poner por escrito algo que he aprendido en un proyecto, para que le sirva a otros compañeros (una metodología, por ejemplo) estoy trabajando por el bien común. Y mantener limpias las instalaciones es una metáfora del respeto y el trabajo por el bien común. Así que no damos por perdido que la gente deje limpia la cocina.

P – ¿Qué proyectos o herramientas han surgido dentro de vuestra compañía a partir de todas las anteriores premisas. ¿En qué consiste cada uno de ellos?

TcMetrics es un software de métricas para Twitter que usamos nosotros y nuestros clientes y que ahorra mucho tiempo de trabajo. Y Tc+ es una plataforma de cocreación interna que esperamos abrir en breve para que más personas puedan beneficiarse de esa comunidad y nosotros podamos trabajar con personas de todo el mundo.

Además, se han desarrollado scripts de andar por casa para ahorrar tiempo, que rápidamente se han puesto a disposición de otros proyectos. O se han elaborado metodologías por el impulso de una persona que ha logrado aunar el trabajo de más personas. Hemos realizado campañas creativas internas como la última de este verano de “No al piestureo” que han surgido de la voluntad de los equipos creativos. O se realizan acciones de RSC (asesoramiento a ongs, startups) en horarios teóricamente laborales. ¡Vaya cosa antigua, eso de los horarios laborales!. Continuamente ocurren cosas de las que los “directores” no tienen conocimiento hasta el último momento (o se enteran por Instagram). El talento y la creatividad no tienen límites si no nos empeñamos en limitarlos.

P – El año pasado se publicó “#Socialholic”, un libro en el que tu hermano, Juan Luis Polo,  y tú dais las claves del marketing en las redes sociales. Teniendo en cuenta la celeridad con la que ocurren las cosas en Internet, ¿qué nuevos capítulos añadirías hoy a ese libro?

De hecho, hay tres áreas muy importantes que han cogido fuerza y que apenas están tocadas en el libro. Social CRM (integración de datos externos e internos de clientes, para mejorar conocimiento y efectividad en la comunicación comercial), fidelización 2.0 (introducir el poder del comercio social y la compra grupal en los programas de fidelización) y social business intelligence (análisis y data mining de datos sociales).

Pero el libro en el que estamos enfrascados ahora tiene que ver con la gestión empresarial orientada a la creación de una cultura de innovación, es decir, los temas que estamos desarrollando en esta entrevista.

P – Todos los viernes celebráis los #TcDesayunos. ¿Cuál es el objetivo de estos encuentros y a quiénes están dirigidos?

El objetivo es crear un rito de cultura que responde a nuestros valores: compartir, dialogar, abrirnos al exterior. También tiene que ver con las relaciones públicas y la comunicación, pero está dirigido, principalmente, a los propios tecerianos. Toda la comunidad está invitada y aunque el espacio es finito, si hace falta nos apretamos.

P – Finalmente, ¿cómo resumirías el espíritu de un teceriano?

Un teceriano es un socialholic. Alguien que tiene infinitas ganas de aprender, de divertirse trabajando, de compartir esa diversión con otras personas, de afrontar retos intelectuales y disfrutar creando. Alguien que sabe que enfrentar vida y trabajo (work life balance) es una aberración que debe ser superada.

José Ángel Plaza

Equipo de Transformación de PRISA

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