Transformando a los gigantes (2ª parte): personas motivadas= liderazgo con talento

Continuando con lo expuesto en el artículo anterior de «Transformando a los Gigantes». En el vídeo que encontraréis al final, la profesora Rosabeth Moss Kanter (Harvard Business School), en compañía de algunos CEOs de empresas punteras, hace un repaso sobre cómo han procedido algunas compañías de vanguardia a la hora de llevar a cabo las transformaciones que necesitaban para sobrevivir o seguir creciendo. Así, tras investigar a varias empresas multinacionales  (IBM, P&G, Cemex, Onrom, Novartis, entre otras), Kanter ha discernido una serie de conductores estratégicos compartidos por todas ellas, y gracias a los cuales han tenido éxito en sus procesos:

  • Generar ventaja competitiva: de dos formas, detectando el talento interno  y atrayendo al externo, mediante la percepción social de ser una organización de vanguardia en todos sus niveles.
  • Aumentar el grado de innovación: potenciando que los empleados tengan la oportunidad de transformar su trabajo de un modo más productivo y creativo, al mismo tiempo que se construye una cultura de cooperación y trabajo en equipo.
  • Crecimiento en credibilidad: como efecto de las dos anteriores, la marca de la compañía se ve reforzada, aumentado su valor de cara a todos los agentes del sector y los propios clientes.

A la hora de calibrar el capital humano necesario para realizar la transformación, estos gigantes han tenido clatro que debían combinar tres ingredientes complementarios:

  • Competencia: Es vital que un empleado sea competente en su campo de conocimiento, para saber transferirlo y, además, colaborando en equipo para llevarlo más allá y mejorarlo.
  • Ambición: La empresa debe de valorar la ambición y la automotivación en los empleados, construyendo un entorno adecuado para que se puedan desarrollar.
  • Integridad: Es fundamental implantar un sentido del compromiso ético para que la ambición quede siempre balanceada hacia el bien común, al mismo tiempo que se reconoce el talento y la propiedad intelectual.

Por ejemplo, en IBM, bajo el mandado como CEO de Sam Palmisano, se cambió gran parte de la cultura del grupo para que los valores corporativos que debían guiarle dejaran de ser diseñados desde arriba hacia abajo, de modo que todos los empleados fueron involucrados en la definición de éstos y de ese modo se adquiera un compromiso ético entre todos  ellos.

En el caso de Procter&Gamble, desde hace una década se puso en marcha la estrategia de cambio liderada por su CEO, A.G Lafley, consistente en el díselo común del “PVP” (Company`s Purpose, Values &Principles) para alinear a todos los empleados y enfocar la inversión en capital humano de un modo que garantizará la asimilación cultural.

El catalizador final para aterrizar un modelo como este con posibilidades de éxito es un estilo de liderazgo regenerado y evolucionado hacia las nuevas exigencias de la Sociedad del Conocimiento.

Este liderazgo se fundamenta en su potencial para transformar el entorno que le rodea y en su capacidad para motivar a los recursos a su cargo. Es vital que ese líder que alcanza sus objetivos a través de las personas a las que influye, convierta a los empleados ocupacionales en empleados trascendentes, es decir, en empleadosque quieran desarrollar sus competencias más allá de lo que en primera instancia demanda su puesto porque les motiva, tanto el sentido que tiene su aportación dentro del grupo en el que se desenvuelven, como para quién están realizando específicamente esa aportación.

Además, el líder transformador () debe ser alguien con tiempo para preocuparse por las necesidades de sus equipos, con tiempo para reflexionar, para así generar con rigor acciones innovadoras que motiven y cambien las circunstancias que les afectan a todos.

De igual modo, el liderazgo ejercicio a través de personas con talento, sólo será real y efectivo si se puede ofertar un catálogo de incentivos intrínsecos a todos ellos, como por ejemplo, un itinerario de carrera profesional basado en el mérito, o bien, trasladándoles una preocupación constante para que adquieran habilidades y conocimientos que les potenciarán profesionalmente.

Si enseñas valores, tendrás empleados con valores. Si enseñas integridad, tendrás empleados con integridad, y es entonces cuando la exigencia del líder hacia el compromiso de los empleados no tendrá que ser ejercida desde la Potestas (el mando explícito) sino que será ejercida tácitamente a través de la conducta ética y la cultura de valores que es marcada y compartida por todo el grupo. Por ello, otro de los objetivos del equipo de la Transformación de PRISA, y contenido en el tercer bloque de la encuesta que hemos lanzado, es confeccionar un estilo de liderazgo que haga que el cambio sea una realidad.

Alberto González
Knowledge Manager PRISA Digital

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