Transformando os gigantes (2ª parte): pessoas motivadas = liderança com talento

Continuando com a discussão no artigo anterior de “Trasformando os Gigantes”. No vídeo que encontram no final, a professora Rosabeth Moss Kanter (Harvard Business School), em conjunto com alguns diretores gerais de empresas de topo, faz uma análise de como procederam algumas companhias de vanguarda quando tiveram de levar a cabo as transformações de que precisavam para sobreviver ou continuar a crescer. Assim, após estudar várias empresas multinacionais (IBM, P&G, Cemex, Onrom e Novartis, entre outras), Kanter identificou uma série de condutores estratégicos comuns a todas elas e graças aos quais tiveram êxito nos seus processos:

  • Criar vantagem competitiva: fizeram-no de duas formas, detetando o talento interno e atraindo o externo, mediante a perceção social de ser uma organização de vanguarda a todos os níveis.
  • Aumentar o grau de inovação: oferecendo aos funcionários a oportunidade de transformar o seu trabalho de um modo mais produtivo e criativo, ao mesmo tempo que se constrói uma cultura de cooperação e de trabalho em equipa.
  • Crescimento em termos de credibilidade: como consequência das medidas anteriores, a marca da companhia sai reforçada, aumentado o seu valor perante todos os agentes do setor e dos próprios clientes.

No momento de calcular o capital humano necessário para proceder à transformação, estes gigantes chegaram à conclusão de que deviam combinar três ingredientes complementares:

  • Competência: É vital que um funcionário seja competente na sua área de conhecimento, de modo a saber transmiti-lo e, além disso, trabalhe em equipa para conseguir levá-la mais além e melhorá-la.
  • Ambição: A empresa deve valorizar a ambição e a automotivação dos funcionários, criando um ambiente adequado para permitir que se desenvolvam.
  • Integridade: É fundamental implementar um sentido de compromisso ético para que a ambição seja sempre orientada para o bem comum, ao mesmo tempo que se reconhece o talento e a propriedade intelectual.

Por exemplo, na IBM, sob a direção do CEO Sam Palmisano, a cultura do grupo foi alterada em grande medida, sendo que os valores corporativos que serviam de orientação à empresa deixaram de ser concebidos de forma hierárquica, de modo a que todos os funcionários fossem envolvidos na definição dos mesmos e, assim, se alcançasse um compromisso ético entre todos.

No caso da Procter & Gamble, foi posta em marcha há uma década a estratégia de mudança liderada pelo seu diretor geral, A.G Lafley, que consiste na filosofia comum do “PVP” (Company`s Purpose, Values & Principles), que pretende alinhar todos os funcionários e concentrar o investimento em capital humano de uma forma que garanta a assimilação cultural.

O agente catalítico final para implementar um modelo como este com probabilidades de êxito é um estilo de liderança renovado e adaptado às novas exigências da Sociedade do Conhecimento.

Esta liderança baseia-se no seu potencial para transformar o ambiente em que se encontra e a sua capacidade de motivar os recursos que tem a seu cargo. É vital que o líder que alcança os seus objetivos através das pessoas que influencia converta os funcionários ocupacionais em funcionários transcendentes, ou seja, em funcionários que desejem desenvolver as suas competências para além do que o seu posto lhes exige à partida porque se sentem motivados, tanto a nível do sentido do seu contributo dentro do grupo em que se desenvolvem, como para a pessoa para quem estão especificamente a fazer esse contributo.

Além disso, o líder transformador deve ser alguém que tenha tempo para preocupar-se com as necessidades das suas equipas, que tenha tempo para refletir, para deste modo desenvolver com rigor ações inovadoras que motivem e alterem as circunstâncias que afetam toda a empresa.

De igual modo, a liderança exercida através de pessoas com talento só será real e eficaz se for possível oferecer uma panóplia de incentivos intrínsecos a todas elas, como por exemplo, um percurso de carreira profissional baseado no mérito, ou então motivando-as constantemente a adquirir capacidades e conhecimentos que as ajudem a evoluir profissionalmente.

Se transmitir valores, terá empregados com valores. Se transmitir integridade, terá empregados íntegros e, então, a exigência do líder quanto ao compromisso dos funcionários não terá de ser exercida com base na Potestas (o comando explícito), mas será exercida taticamente através da conduta ética e da cultura de valores que é implementada e partilhada por todo o grupo. Assim sendo, outro dos objetivos da equipa da Transformação da Prisa, que está incluído na terceira fase do inquérito que elaborámos, é criar um estilo de liderança que faça com que a mudança se torne uma realidade.

Alberto González
Knowledge Manager PRISA Digital

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